新员工薪资这样定，新老员工都满意

目前在企业的人力资源实践中，主要的员工被分为两大群体，组织社会化群体和非组织社会化群体，也就是通常意义上所谓的老员工与新员工。
新员工是非组织社会化群体，是人力资源配置的基础，这一群体的满意度对提高入职效益、减少员工的招聘成本与离职成本，提高生产与管理效益意义重大。
本节内容就为大家介绍怎样通过差异化激励与试用期灵活管理两个方面来提高对新员工的激励效果，降低新员工的流失率。
新员工主要来自于三大群体，社会群体、毕业生群体和内部员工群体。
由于这三大群体之间存在着差异，所以对他们的激励应采取差异化定位策略。
社会群体是指具有一定工作经验，并取得一定工作成绩的应聘者。
社会群体一般来说具有不易改变的习惯和一定的工作价值，他们在择业的目的或基于良好的地理位置与工作条件，或基于良好的职业发展机会与前景，或基于企业强大的生命力，或基于丰厚的薪酬福利待遇，或基于家庭的因素。
对应的再激励主要在于提供便利的生活条件，或提供良好的职业发展机会进行工作设计或提供较高的薪酬福利。

这种再择业的动机是复杂的，不是单一的，因此获取这样的动机至关重要。
这就需要企业招聘者在面试过程中运用各种方法获取求职者的择业动机。
毕业生群体是刚从学校毕业的应聘者，这个群体具有职业区空白、可塑性强、职业自我定位模糊、思维活跃、求知欲强、易于比较和表现等特性。
从近几年就业状况调查来看，毕业生群体在择业时更看重的是良好的地理位置与工作条件，良好的资讯条件、较高的薪酬福利待遇和更好的培训与发展机会。
因此在经过双向选择进入企业之后，企业更应根据各自的职业兴趣与专业，为其提供良好的发展锻炼机会和资讯获取渠道。
尤其重要的是鉴于毕业生群体经济上比较拮据的客观条件，根据他们的业绩，提供相对于市场中位甚至偏上的薪酬水平。
很多企业往往会忽略这一点，认为我的价位是最好的，从而导致了很多优秀毕业生的流失。
除了社会群体和毕业生群体，还有一类是内部员工群体。
内部员工群体是指直接在企业内部岗位之间应聘的员工群体，内部员工群体具有一定范围的组织社会化已经接受了企业文化，但对于新岗位具有陌生性，对于这一群体的激励，更应该侧重于根据业绩的考核给予相应的荣誉感、成就感与物质激励。
以上就是不同群体、新员工需要采用的差异化激励思路。
所以hr要充分分析不同类型新员工的入职动机，采用差异化的激励方式。
在利用物质激励的同时，充分发挥非物质激励的效应,这新员工的价值效应具有不可估量的作用。
除了对不同群体的新员工采取差异化激励，还应该从试用期就开始，提高对新员工的激励效果。
试用期是企业与新员工进行双向考察和熟悉的时间缓冲区，企业要考察新员工是否能适合岗位的要求，新员工也考虑自己是否乐意在企业工作。
试用期一般靠薪酬激励来提高激励的效果，一般来讲，试用期的薪酬水平比正式聘用期要低一些。
由于每一位新员工的条件不同，所以对所有的员工一概而论去规定相同的试用期都是不科学的。
企业可以通过对对试用期期限灵活处理和对试用期待遇灵活处理两种方式来。
对试用期员工进行激励。
首先，我们可以对试用期的期限进行灵活处理，一般来讲，试用期是不应该取消的，因为面试毕竟不等同于实际工作。
新员工呢有些问题，比如个性、技能等可能会在面试中隐藏，特别对于那些没有标准化面试的中小企业更是如此。
那么如何对试用期期限进行灵活处理呢？
举个例子，比如我们规定试用期的最长期限为三个月，但是同时赋予部门经理直接让试用期员工提前转正的权利。
如果部门经理认为某位试用期新员工工作表现优异，可以提前转正，就将这个决定告诉员工，并通知人力资源部办理相关转正手续。
这样做呢有两个好处，一个是将转正问题个别处理,体现不同新员工之间应有的差别。
第二个好处是部门经理对转正有决策权，融洽了部门经理与新员工的关系。
第二个，能够对新员工起到激励作用的建议是对试用期待遇灵活处理。
有些管理者会担心部分新员工在试用期表现优异，然而一旦转正可能就会松懈下来，这种情况是可能发生的。
所以采取调整试用期待遇的方法会有一定的作用。
企业对试用期的待遇都有比例规定，比如有些企业将试用期待遇定为转正后的百分之七十或百分之八十。
如果部门经理认为某个试用期员工工作优异，但是认为提前转正不太合适，就可以提升他的试用期待遇。
比如将比例提高到百分之九十甚至百分之百，这就是对新员工使用期。
请灵活管理的两个建议。
为了保证试用期管理的有效性，人力资源部应该制定相应的人事管理制度，赋予业务领导一定的灵活管理权限。
好，以上就是差异化激励与试用期灵活管理两个方面的新员工激励方案。
对新员工进行一定程度的激励，一方面能够激励新员工发挥自身的主观能动性，另一方面也有助于提高新员工对组织的满意度，从而有效地提高新员工的稳定性。