手把手教你设计薪酬幅度和薪酬结构

在设计薪酬体，如何设计薪酬幅度和薪酬结构是重点，也是难点之一。本节内容就来帮助大家解决这两个难点，手把手教你如何设计薪酬幅度和薪酬结构。
首先我们来看薪酬幅度的设计。
薪酬幅度是指在薪酬等级中设立的最高和最低薪酬之间的差额，也就是每一新机可能支付的范围。
在设计薪酬幅度时，我建议先设计岗位的整体薪酬。
岗位的幅度范围有两种表达形式，一种是年薪制，另一种是月薪制。
因为年薪至年底发放的奖金需要考虑的要素每个公司各有不同，所以我这里主要针对的是月薪幅度。
在对市场薪酬调研和内部岗位梳理后，我们知道了某一岗位的内部薪酬水平和外部市场水平。
那么hr接下来就该设计这个岗位的上下线。
我建议上下线根据公司目前的薪酬策略来设计。
公司采用的是追随型策略，那么岗位的下限为市场五十分位的水平，再乘以百分之八十的值，上限为最低下限的两倍到三倍。
而公司目前薪酬值不得多于薪酬最高上限值的80%，这是为以后岗位的调薪留有空间。
举个例子，某个经理岗市场的五十分位值为5000，再考虑到岗位试用期价格，那么最低值为5000千乘以0.8等于4000，上限值为4000的2倍8000，下限值为4000的3倍，12000。
以12000作为上限，公司的薪酬最高不得超过12000的80%十，也就是9600。
如果公司的薪酬值超过这个范围，需要进行调整，一定要为今后的调息幅度空出范围。
在设计出幅度范围后，就要对薪酬幅度进行级数划分。
我建议按三的倍数进行划分，六级、九级、十二级，以此类推。
因为有些企业出于某些原因，通常会将某个岗位再行划分为a。
第三类。
总监岗划分出见习总监、总监、高级总监三类。
举个例子，某个经理岗位划分为十二级，一到四级为见习经理，五到八级为执行经理，九到十二级为高级经理。
hr在设计的时候要了解各级别代表的含义，一般来说一到四级代表勉强胜任，五到八级代表可以达到公司标准，九到十二级代表超出公司的要求。
在建立薪酬要考虑到新服重叠的问题。
新福重叠是指两个相邻值机间的重叠部分。
我建议岗位级数设计完毕后，上一等职位和下一等职位的薪酬有部分可以重叠。
比如说，经理和总监岗位有三分之一的级数是重叠的状态。
以十二级为例，其中经理的后。
四级与总监的前四级是重叠的,为什么这么设计呢？
这里需要注意两个问题，第一、某些经理级别的人进公司时间比较长，或者他的岗位属于核心重要岗位，薪酬比总监的薪酬要高，所以要做一部分重叠部分。
比如有四级属于重叠部分，按照一般公司一年调薪一次，也有三到四年时间可以服，给予充足的时间进行成长。
第二，重叠的部分。
我个人建议在4/1一到3/1过多、过少都不好。
如果重叠部分过多，那岗位的级数太少，则很快发现薪酬升到顶端。
如果重叠部分过少，则不能完全覆盖。
在这里放上一张图，是某公司总监与经理薪酬设计表，这里我们可以看到，高级经理与。
练习总监的薪酬是重叠的，大家有空的时候可以看看。
我们每个岗位的薪酬上下限、级别划分设计好后，接下来需要设计我们每级的带宽。
这里有两种设计方法，一种是级数平均法，每期的递增为平均递增。
从主管岗最高的4000到经理岗最高的16000元，中间一共为十二级，那么每级的递增为。
第二种是级数递增法，每集的递增为非平均递增，递增幅度越往后越大。
比如从主管晋升到井底的最高级别16000元，那么前四集以八百元每集的速度递增，中间四集可能以一千元每集的速度递增，后面四级可能以一千两百元每集的速度递增。
在实际操。
闹钟，我建议用第二种模式，因为越往上级别差距越大，级别带宽也越来越大。
比如对于4000元的薪酬水平来说，八百元的增幅达到了百分之二十，但对于一万两千元的薪酬来说，1000元的增幅只有8%，自然吸引力就小了很多，所以采用递增法会保持涨薪持续性的激励。
这样薪酬幅度就设计好了。
接下来要开始设计薪酬结构。
针对于不同的人群，薪酬结构设计方法不一样，这里我列举四类人群的薪酬结构。
第一类是里族群、技术族群。
管理族群和技术族群只是代表。
凡是以固定工资作为发放无弹性收入的人群，均可用该薪酬结构表示。
薪酬结构等于基本工资加上岗位。
工资、加上绩效工资、加上项目奖补贴，加其他加年终奖。
以我的实际经验和咨询过的企业实际来看，一般职能部门都会到管理部门做结构占比的时候，我们通常从后往前看，从绩效工资开始。
绩效工资占比从底层往高层，一般从20%到40%不等，绩效弹性在0.6到1.2之间，剩下的部分有基本工资和岗位工资，再按比例划分，一般是各占一半。
高管的薪酬与一般管理者的薪酬略有不同，高管一般是以年薪制设计，所以高管不适用于这类薪酬结构。
技术族群的项目奖金，根据各个公司的情况而定。
因为项目奖金不作为固定的薪酬来源，所以不能进入薪酬体系中。
第二类是销售族群。
部族群的薪酬结构属于佣金制，所以销售人员的薪酬结构显得简单直接。
薪酬结构等于基本工资加加个人提成，加团队提成，加补贴，加其他，加年终奖。
有些公司对于销售管理人员的绩效工资有不同的处理方式，有些公司设置了绩效工资，有些则采用团队提成的方式，这个依据各公司的实际情况而定。
但以我的经验来看，一般普通的销售人员是没有绩效的，而高级别的销售管理人员以年薪制来核定。
如果设置绩效工资，绩效工资按一般不超过工资总额的20%发放。
第三类是操作族群。
族群一般以生产类。
人员作为代表人群，他们的收入高低与加班费有很大的关联，所以不能以固定薪酬作为操作族群的表现方式。
薪酬结构等于底薪加岗位工资加加班工资、加各类津贴加奖金。
在实际操作中，一般底薪不会超过当地最低工资标准。
有些公司为了招聘、抢人，显得基本工资比较高，会提高岗位工资和各类津贴，底薪不会变动。
但在核算加班费的时候，依然是以底薪作为计算方式，这是薪酬计算的小技巧。
操作族群不再设置绩效。
有些公司为了激励生产的基层管理员工，比如生产组长、工段长之类，也会设置一些绩效，这些绩效会额外拿出一部分作为激励。
在做薪酬设计的时候，操作族群一般不纳入整体的薪酬设计范围内。
如果有操作族群的管理人员，比如车间主任、生产经理，则纳入管理族群中。
刚刚我们提到了，高管的薪酬结构与一般管理者的薪酬略有不同，高管一般以年薪制设计。
那么如何做年薪制的方案设计，我们在最后来具体谈谈。
年薪制是以年度为单位，依据企业的经营业绩确定并支付经营者年薪的分配方式。
年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。
年薪制的核算往往有两种模式，这种模式为约定年新法。
第二种模式为年底补方法。
部分员工还会有一些公司的分红。
一般而言，约定年薪法是以企业的核心层。
在正常情况下。
公司当年的效益高低进行分配。
在实际操作中，约定年薪里一般会与对方按一定的发放比例，平时十二个月发一部分，剩余的年底发放。
依据不同层级的人约定比例不同，一般是从6:4到8:2二不等。
年底补足的方法是在约定的月薪中发放的部分，到年底后对于月薪发放的部分进行核算，不足的部分进行补充发放。
绩效约定也有两种，一种是年底那部分做绩效考核，平时的薪酬中不做绩效考核。
另一种是不仅年底部分有考核，平时的薪酬中也有一部分作为绩效考核。
为了激励职业经理人，平时的绩效考核大约为零点六到一，年底的绩效考核的弹性为0.6-2。
但在十。
一操作中，对于高层一般平时不做绩效考核，只做年底的考核。
有些公司会给职业经理人拿出一部分股权做激励，一般来说，人力资源从业者做薪酬设计的时候很少接触到股权激励的行为，所以不在此赘述。
好了，本节的内容就介绍到这里。
首先我们介绍了如何设计薪酬幅度，这部分包括确定每个岗位的薪酬上下限、级别、划分和每级的带宽。
接着我们介绍了如何设计薪酬结构，通过列举管理族群、技术族群、销售、操作族群、四类人群、薪酬结构的内容。
最后说了高管类的年薪制该如何设计。
关于薪酬体系设计的内容就大致介绍完了。
相信你现在对如何设计薪酬体系，但是一头雾水了，理论知识结合到日常工作中加以运用，相信你的将事半功倍。