普调涨薪却引起员工消极怠工，HR怎么办？

他们公司是一家快速发展的小公司，为了激励员工，公司给予每位员工普调掌心。
可涨薪方案颁布之后，却遭到员工的抵触，甚至开始消极怠工。
原来，本次调薪人力资源部是按照每位员工对应的岗位等级来进行普调，有些贡献较大、能力突出的员工，因为等级较低的原因掌心较少，而一些并不出彩的员工却相对掌心很多。
于是员工质疑公司涨薪的标准。
相信很多朋友都曾遇到过这种难题，本来是喜大普奔的掌心事件，因为操作不当忽视了薪酬公平，反而使掌心失去了本来的激励作用。
今天我们就来讲一讲，如何从两个角度去做好薪酬管理。
掌握正确的调薪方法来起到激励员工的效果，让企业实现薪酬公平。
首先我们先来看这两个角度分别是什么。
做薪酬管理，一要考虑管理，也就是企业角度。
我们要将企业在该岗位上的需求、在社会上的需求程度搞清楚，追求新港匹配。

二是员工角度。
我们必须要将员工在岗位上的岗能、技能、薪能三个方面的情况搞清，往薪酬公平靠拢。
那具体都包括哪些内容？
该怎么操作呢？
下面我们详细来看。
首先是企业角度。
企业对岗位的需求程度决定企业的付出意愿，即是否用领先策略形成新港匹配。
一般情况下，我们做薪酬设计是针对组织中各岗位的重要性和贡献绝对值来进行岗位序列的排序，这也是制定薪酬战略的基础。
所以hr要搞清楚，某岗位对企业的重要性和急迫性。
岗位越重要，薪酬越高，吸引力与凝聚力才会越大。
而岗位的重要性要么是匹配岗位的能力要求高，要么是急需岗位，或者对该岗位的需求量较大。
前者人员稀少，匹配个人薪酬多，后者是基础匹配薪酬的绝对数量多。
因此为了吸引重要岗位、急需岗位或者需求量大的人才来到企业，并长期留住他们，企业要对在这些岗位使用薪酬领先策略。
为此，hr在做薪酬调整的策略时，要考虑企业应对的薪酬策略，为后期的关键岗位的人才管理打下基础。
而这样的薪酬偏向策略，如果员工不理解企业的岗位需求情况，会觉得不公平。
但在企业管理的需求角度看，却是一种公平。
所以，我们在平时的组织管理中，将各岗位的重要性排序、解释、宣传及企业员工知晓，可以有效地鼓励内部员工向重要岗位进行提升和自我发展。
另一个角度是追求内部公平的员工角度。
这时，我们需要搞清楚成功的贡献水平。

在企业薪酬管理的时候，我们必须要遵守一个原则，价值贡献决定薪酬高低。
在这个原则的指导下，我们需要考虑两个方面。
一是特殊员工，二是岗位工作情况。
其中特殊员工指的是在贡献价值中有的价值要转向看待。
比如关系户的人脉价值跟个人威望价值。
一些关系户在企业里看似没有贡献，也拿着不菲的薪资，但其实企业需要他的关系户办事，其关系人脉帮助企业解决的问题所得，这也算这类关系户员工的贡献。
至于威望价值，指的是同样的部门、同样的下属，a经理拼命整顿，下属就是不听业绩也起不来。
而毕经理什么也不干，就能让下属做好工作，形成部门的组织业绩，这就是威望的作用。
对这两类特殊员工，我们不能以岗位薪酬来评判，在进行调整时，同样要考虑其调整的公平性。
第二方面是岗位工作情况。
结合员工的岗能匹配、能技匹配、心智匹配情况来实现普遍公平。
一是看岗位能力需求与员工能力水平的匹配情况，形成岗能匹配。
在招聘的时候，我们一般都要求用岗位的胜任模型去靠候选的能力匹配情况，以此确定候选人在岗位上的能力匹配程度，初步确定该准员工的拟定薪酬。
但事实上，我们要参考常态性的岗位匹配情况，面试的结果只是一种参考。
前期要看试用结果，以后要看发挥与贡献结果。
岗能匹配越高，说明其对岗位工作的胜任程度越高，对工作的推进效率与资源的价值贡献就能做到越高。
因此，按照港能匹配的情况来指导、匹配员工的薪酬，也是追求公平的一方面。
二是看员工能力水平与工作产生贡献的匹配情况形成能既匹配。
有的员工个人能力很强，却不愿意施展才华，甚至会凭借其能力给企业管理造成很多麻烦。
有人能力强却懒政、惰政、工作积极性不高。
在做薪酬调整时，我们要评估、考虑员工能力应有贡献水平与产出的情况。
能力强但不肯施展才华的我们要分析他不主动、不做。
作为的原因采取相应的激励措施，鼓励他去做贡献。
对于低能高产的员工，我们应该积极的鼓励，并加以培养，以期岂能做出更多的产出。
对于这样的多劳多贡献者，就算是能力不高，我们也要适当的提升这类员工的薪酬待遇，并进行公示，树立为榜样，在企业掀起多产出、超产出的文化。
三是看员工薪酬待遇水平与其业绩价值的匹配情况形成星际匹配。
为了吸引能力高的重要岗位人才，我们会设定较高的薪酬待遇，这样会形成岗位之间的收入差，以此激励员工能往高能、高级方向发展。
但事实上，有时由于招聘时评估不足，或者员工在转正后懒政到。
对其薪酬的待遇水平偏高，却没有匹配其薪酬价值的工作成果，在考虑调薪时，自然不能再跟随仆长，而对于本就偏低者，要高于普涨水平的幅度，以此形成其薪酬与成果的匹配性。
通过前面的讲解我们知道了，要做调薪要想实现薪酬公平就要考虑两个角度。
一是企业角度，将企业在该岗位上的需求、在社会上的需求程度搞清楚，追求新岗匹配。
二是员工角度。
我们必须要将员工在岗位上的岗能、能、既、薪能三个方面的情况搞清，往薪酬公平靠拢。
无论是薪酬设计还是薪酬调整，都与我们的基础工作分不开。
用保密的办法不能杜绝不公的问题。
要充分体现薪酬管理的激励效果，考虑组织的贡献与员工的贡献，以此实现我们的薪酬管理能力。