真正推动绩效的薪酬方案

在本文中，我们将描述公司如何处理高管薪酬以及一些公司如何使用它来提高绩效，并分享我们的研究和经验中的见解。

薪酬设计的四个维度 现代薪酬系统通常可以从四个维度进行分析：固定与可变、短期与长期、现金与股权以及个人与团体。推动选择的因素包括公司的战略目标、吸引和留住人才的能力、所有权结构、文化、公司治理和现金流。

固定与可变。直接薪酬总额由基本工资（预先设定并以现金支付）和短期和长期激励措施组成。这两种激励措施都是可变的或有风险的因素，可能取决于某些组织或个人目标的实现情况。奖励可以基于既定公式，也可以由管理层或董事会薪酬委员会酌情决定。

尽管电信、技术和能源公司支付的可变薪酬比例略高，但各行业的固定薪酬和可变薪酬之间的细分相对一致。金融服务、材料和公用事业公司支付的固定资产比例略高。

我们采访的董事们坚称，浮动薪酬是高管薪酬的重要组成部分。正如一位评论家所说，“我坚信 CEO 的薪酬在很大程度上需要承担风险。我希望看到至少 70% 到 80% 的 CEO 薪酬处于风险之中，而不太强调建立过高的基本工资以使 CEO 免受业绩不佳的影响。”

短期与长期。第二个维度是可变薪酬在授予或延期支付的年份支付的程度，并在未来的某个时期支付。这适用于预先确定金额（指定的现金支付或固定数量的股份）并且基于满足指定的未来障碍的奖励。短期可变薪酬一般采用现金形式；长期通常通过股票期权、限制性股票和业绩股等工具以股权形式交付。

长期薪酬的要素 由于长期激励构成了高管薪酬的大部分，并且变化最大，因此值得特别关注。主要车辆包括：

限制性股票。限制性股票本质上是不能立即出售的普通股。它们根据归属时间表变得可出售，这鼓励了保留。但是，股票所有权的好处（例如股息）通常是从授予时开始产生的。

股票期权。这些赋予员工在设定的时期（期限）内以预定价格（行使价）购买股票的权利。股票价格必须提高才能使奖励有价值。

股票增值权。与期权一样，如果股价上涨，它们的价值就会增加，并且可能会到期。与期权不同，它们不必被行使。相反，员工以股票或现金的形式获得升值的价值。

业绩股。这些是仅在实现预定目标（例如运营或财务结果或股票或股东回报）时分配的股票分配。目标可以是绝对目标或基于相对于同行的绩效。

幻影股权。这种以现金为基础的奖励旨在模仿股权奖励。公司股权的价值会随着时间的推移进行跟踪，并决定高管获得的金额。

平均而言，28% 的高级管理人员可变薪酬在其授予当年（或之后立即）支付，72% 将在未来几年支付。在高端，科技公司支付 83% 的长期奖励可变薪酬，医疗保健公司支付 81%，电信公司支付 80%。另一方面，金融公司仅支付 60% 的长期奖励可变薪酬。

长期补偿通常涉及多个重叠周期。 2018 年获得的奖励可能会在 2018 年、2019 年和 2020 年支付，但接受奖励的高管也可能会在 2018 年从 2016 年和 2017 年制定的计划中获得报酬。然而，一些公司选择预先支付所有赠款（例如例如，在雇用时或在另一项重大事件之后授予三到五年的奖励，而没有随后的年度赠款）。

正在进行转型的公司通常强调短期而非长期薪酬，以鼓励快速变革。这种组合还可能反映其他业务实用性。例如，现金较少的公司可能会关注长期薪酬。

商业周期是另一个因素。我们采访的一位董事这样描述他在公司设计高管薪酬的经历：“这是一项长周期的资本业务，管理团队的大部分薪酬都是三到五年后的。”他补充说，虽然高管薪酬在一定程度上是由市场惯例决定的，但其构成应该由公司的战略决定。 “薪酬是激励可持续的长期行为，让组织达到它想去的地方，还是真的以短期为导向？”他说。

现金与股权。我们的分析显示，平均 41% 的高管薪酬以现金支付，59% 以股权支付。组合通常由业务成熟度决定。如果现金稀缺，年轻公司往往会在很大程度上依赖股权来吸引和留住关键员工。然而，大盘股公司的股权薪酬百分比（63%）明显高于小盘股公司（48%）。科技、电信、医疗保健和能源公司以股权形式支付的薪酬比例最高。

我们采访的一位董事指出，股权薪酬鼓励高管像所有者一样思考。他详细介绍了他的两次经历——一次是与一位在公司拥有大量股权的 CEO，另一次是与一位没有该公司股权的 CEO。他回忆说：“拥有公司更多股份的人通常认为‘我们应该做正确的事。我们必须增加业务的价值和股权的价值，这将是我的补偿。现金补偿。对于目标是否真正实现，总会有一些争论。”

其他董事认为，虽然股票奖励有好处，但它们并不是完美的激励措施。一位评论说：“如果你在 2008 年给某人股票期权，那么 10 年后，无论公司做什么，这些股票期权都非常有价值，因为市场出现了。不断上涨的市场使所有船只浮出水面。但是，如果你在 2006 年给某人股票期权，无论公司做了什么，无论它发展得多么好，或者它的利润有多大，到 2008 年，这些期权就会大大减少。他们可能花了将近七八年的时间才回到原来的位置。所以股票期权是一种非常有缺陷的工具，因为如果你的公司比同行做得更好，你真的想要一些有价值的东西。”出于这个原因，我们采访的几位董事认为，股票奖励应该在一定程度上与表现出色的可比公司联系起来。

个人与团体。

平均 29% 的薪酬基于个人绩效，71% 取决于组织（如部门）或公司的绩效。公司的文化和价值观将对与这两种业绩相关的金额产生影响。

在讨论他们计划中的绩效基准时，我们采访的董事主要关注组织指标，包括股东总回报、收入增长和利润率。然而，有些人也提出了个人目标，他们认为这些目标运作良好。 “这些个人目标包括为自己和前 10 名经理制定详细的继任计划，”一位董事告诉我们，“比如尝试在未来 12 个月内选择两项新的具体收购或改善公司的公众形象。”董事们还与让个人对他们无法始终控制的指标负责的缺点作斗争——他们认为，组织和公司指标经常出现这种情况。

将薪酬设计与结果联系起来 一个好的薪酬体系总是始于组织的战略目标。当补偿与他们不一致时，麻烦就会接踵而至。考虑一下当一家公司将其 CEO 和 CFO 的奖金完全基于每股收益增长时发生的情况——因为它假设这是投资者想要的。正如一位董事向我们解释的那样，这种激励措施鼓励管理层用债务进行收购，促进每股收益增长，但也增加了公司的风险。最终，债务变得太贵而无法偿还，公司不得不将自己出售。

现在我们将探讨五个共同的战略目标，以及公司如何利用这四个维度来实现这些目标。请注意，这并不是一份详尽的战略目标清单；我们也不是提供接触他们的唯一甚至最好的方法。这些例子只是为了建议潜在的方法。在考虑他们或其他付费计划时，您应该回答以下问题：

奖励计划中如何体现商业战略？鉴于当前情况，是否使用了正确的指标？什么时候需要对现有程序设计进行调整？什么时候偏离规范并量身定制解决方案才有意义？促进盈利性增长 为实现这一目标，一家大型消费品公司采用了一项具有短期和长期激励措施的计划。它平等地奖励年销售额和毛利率的增长，并将股权奖励与实现经济利润（资本费用后的利润）和长期股票升值挂钩。鉴于公司希望在几年内实现增长，长期激励是薪酬的最大组成部分，而经济利润是确定它的最重要指标。

每年年初，公司都会为所有指标设定数字目标。目标没有起到触发器的作用（击中它们并达到 100%；错过它们并且一无所获）；相反，为每个人建立了支付曲线，提供了全方位的结果。高管可以获得 50% 到 150% 的目标奖金。

该计划的一个关键方面是它以实现全公司目标为基础。一个修改器允许根据每个高管在此期间的表现略微调整支出，但奖金池的总体规模是基于组织目标的。

推动成功扭亏为盈 在扭亏为盈的情况下，公司的战略重点可以从增长转向生存。两者往往是对立的，因为增长通常涉及投资，这可能导致现金消耗，而生存需要偿付能力，这需要产生现金，直到企业环境或运营改善。

一家石油和天然气公司在油价暴跌后面临现金流挑战，通过重新设计其薪酬系统来解决这些问题。其年度激励计划将重点从收入和净收入增长转向自由现金流的产生和费用管理。同样，其长期激励计划取代了与三年股东总回报挂钩的年度限制性股票奖励，并提前授予了五年以上的期权。这笔赠款最大限度地减少了会计费用和股东稀释，同时让高管有机会在扭亏为盈且股价达到某些目标时获得显着收益。由于年度激励措施带来的成本降低和现金产生，该公司能够坚持到油价反弹。同时，股票期权计划帮助它在困难和令人沮丧的商业环境中留住和聘用员工。

请注意，在某些转机情景中，当情况高度波动或公司陷入困境时，转向半年度和季度目标可能是有意义的，以使激励措施与关键的短期目标保持一致。

在制定长期激励措施时，委员会决定在三个关键方面偏离规范。首先，它选择提前三年的奖项，放弃未来的年度奖项。其次，只有当公司达到特定的股价目标时，才会发放奖励。第三，奖励基于规模，设定目标和归属时间表，以使平均绩效导致奖励最少。然而，根据该计划，高管们将因其所承担的风险而获得回报，因为他们可以比传统方法更快地获得更多补偿。

作为私人组织与上市公司进行有效竞争 私营公司经常与拥有强大工具的公共竞争对手争夺人才：股权。为了应对这一挑战，一家私营公司探索了两种潜在的解决方案。首先，它考虑支付高于市场的现金补偿（基本和奖金）。但这会显着增加年度现金成本，而不会培养主人翁意识，将薪酬与更好的绩效联系起来，或建立多年问责制。

接下来，公司考虑了三种可以与公共竞争对手的一揽子竞争的长期激励措施：实物股权（公司排除了，因为它打算保持私有，因此没有简单的流动性机制），幻影股权（由于复杂性而被排除在外）设计、管理和沟通，特别是围绕估值方法），以及最终采用的多年现金激励措施。

所选择的计划使用三年累计 EBITDA 作为绩效指标，直到第三年年底才授予和支付奖励。为了最大限度地提高保留率，支出是后端加权的：第三年 20%，第四年 30%，第五年 50%。

虽然多年现金激励计划不会产生所有权心态，但它是一种高效、易于理解的方式，可以将薪酬与实现商定目标或在几年内优于同行的绩效联系起来。这种方法鼓励高管留在公司并为其服务。

当传统股权不可用时，促进与所有者的一致性和长期定位 在一家想要加强员工与所有者之间的一致性的私人家族企业中，现有的薪酬计划仅提供基本工资和年度激励，而没有长期激励。这强化了短期思维，这与公司创始人寻求风险的创业重点相冲突。为了解决这个问题，薪酬委员会与管理层和家庭成员合作，重新设计了公司的支付方式。

在考虑了虚拟股权（为员工提供股权的好处，而不给他们公司股票）和长期绩效现金奖金后，公司决定实施经济利润分享计划。薪酬委员会每年都会查看利润，减去资本成本，然后将所得金额的 20% 放入员工利润分享池中。为了延长时间范围，该资金池没有在其获得的那一年支付，而是被放入“银行”系统。每个参与的员工都有他或她自己的银行，每年对它的贡献是基于一个允许绩效调整的公式。如果某一年的经济利润为负，银行的余额就会下降。如果为正，则余额增加。员工每年收到三分之一的银行，三分之二是向前滚动的。该计划帮助员工采取长远眼光，但不需要管理层设定具体的长期目标。

高管薪酬关键方面的挑战和机遇规范显然存在，但正如数据显示的那样，它们在一定程度上因行业、地理和公司规模而异。此外，任何规范的基础都是根据公司需求和战略量身定制的个人决策和解决方案。

在不久的将来，我们预计商业环境将保持不确定性和多变性，从而使高管激励措施的设计变得复杂。这一切将如何发展尚无定论，但我们知道员工的健康和安全对几乎所有公司都具有新的意义。企业范围的流动性也具有新的重要性。过去，流动性问题主要出现在外部资本稀缺时。现在，它们更多地来自内部现金流问题。流动性和员工健康只是我们期望激励计划开始与指标挂钩的两个领域。事实上，当前的环境提供了一个重新审视计划的机会，着眼于纳入以更广泛和更有意义的方式为利益相关者利益服务的措施。