设计激励体系不容易，五个雷区要远离

要想设计一套科学的适合企业的绩效体系可不容易，因为搭建绩效体系比搭建薪酬体系的指标组合更多，制定化程度更高，特别是激励体系设计。很多hr都把握不住那个度，一味的照搬别人的经验，导致绩效考核的成果越来越差。
在以往做项目的过程中，我做了无数次员工访谈。为了发现公司存在的问题，对激励机制的满意度调研是必不可少的。所以我总结出了五种员工讨厌的激励方式。你可以对照一下，如果你们公司正在实行其中一种，就该反思一下是否需要终止了。首先员工最讨厌的是画大饼式的夸大激励机制。所谓画大饼就是夸大奖励，但最后并不兑现，这排在第一位，绝不是冤枉他。我想我们每个人都或多或少有过被画大饼的经历。刚知道承诺过的奖励并不存在的时候，员工对于公司和领导的信任度将会大幅度下降。即使不造成人才流失，也会大大降低激励机制的作用。诚然，招聘比较难，留人也比较难。

但公司不能欺骗员工，否则建立二次信任真的太难了。在员工访谈过程中，每当员工说起类似的经历，基本上是那种不堪回首或者带有嘲笑的语气。这样的画大饼还不如不说。其次，员工也很不满一阵风式的激励变动。
激励机制抢救一个考核周期，根据员工在考核周期的表现，决定他们的最终考核成绩。这本来是人之常情，偏偏很多公司考核周期还没结束，就换了一种考核方式或者考核指标。
很多公司经常换高管和部门领导，新官上任后很可能就是先要否定前任。为了证明自己比前任好，把之前的工作方向绩效指标都换了。
换位思考一下，员工会怎么想。辛辛苦苦的在之前的绩效考核里争取好的成绩，结果绩效指标被换掉，不用一两次，可能还好。两次以上的话，员工面对新的激励指标肯定就是一种爱，咋咋地。谁知道这个时候又变了那个心态。在员工访谈过程中，员工吐槽这种情况的时候，经常说换领导可以。但是你的激励指标能不能过一个周期再换，否则真的很难调整。有的时候前后着重点大相径庭。比如最开始考核产品质量，大家为了达标，肯定会因为注重质量影响产量。结果你突然说要考核产品产量，那所有之前的质量改进就白费了。大家要重新调整自己的工作方式，这个过程会无端的耗费人力和物力。虽然说周期到了在更换方向。
也会有这样的损耗。但大家拿到了上一个周期的奖励，知道做好了会有回报，换方向的效率会高得多，工作积极性自然也提高了。
接着我们来看第三种贬天灯似的渺茫激励。
存在这么一种激励方式，就是目标定的无比高，让人根本无法达到的那种高，给员工带来无法触及的绝望感。比如往年员工的销售目标是一百万元，突然定个一千万元的目标。这类激励还不能算画大饼，因为画大饼好歹是达到了没兑现。这种激励兑不兑现，你都没机会知道。
对于员工来说，这种激励到底会给什么样的激励回报已经不重要了。因为听到激励标准的时候，员工就已经气得头脑发蒙，一片空白了。出现这种情况有三种原因，一是想用高激励降低公司的绩效成本，让大家都达不到，这样就不用兑现了。二是想用这种方式把员工逼离职，这样可以逃避劳动仲裁。三是外行领导内行。新上任的领导根本不懂业务。前两种虽然比较恶劣，但是至少公司的思路是清醒的。第三种公司就要特别注意了，要尽量避免。但是从员工的角度看，这三种中无论哪一种都是非常令人气愤的。即使不离职，也懒得努力，因为努力了也没有戏。在员工访谈过程中，面对这类情况，大家的反应都是要么离职。要么留下来。
留下来的话，反正员工知道反抗也没有意义。把这个考核周期混过去就完事了。
如果公司是前两种思维，我觉得可以谨慎尝试，但人才流失的风险就得自己承担。一般来说，在这种情况下还能留下的员工都是没什么能力的，有能力的早就跳槽去靠自己能力继续赚钱了。真正做到了犹太劣胜。
第四种激励方式不常见，但一旦出现，就会严重影响目标达成效果。它就是走歪路式的混乱激励。
我们知道激励目标是从公司层面到部门再到岗位的。为什么用这个逻辑，不就是为了让目标一致吗？就有那种不信邪的部门定的目标不一样，全公司都在经济质量，他们却盯着怎么能提高产量，这种情况听起来不可能出现。但是绩效指标把目标分的非常细，相当于从微观的角度看，目标在调整绩效指标的时候，也是从微观角度调整，那就有可能出现偏离。所谓失之毫厘，谬以千里，就是这个道理。所以这也提醒我们，人力资源部门在定绩效指标或者在调整绩效指标的时候，要记得回过头从宏观的角度审核一下，避免出现这种问题。
在员工访谈过程中，这类情况大家的反馈就是感觉和其他部门的人不在一个频道上。
跨部门合作的时候有很多冲突，结果自己辛辛苦苦半天还得了一个恶人的名声。年底总结的时候，部门的成绩也会受到批评。这让我想起一个段子，某天早上妻子看到新闻里播报有辆车在高速路上逆行，这一段高速路又恰巧是丈夫每天经过的，故打电话提醒丈夫接了电话。听了情况之后和妻子说，何止一辆车在逆行啊，这路上除了我都在逆行。方向错了，无论你怎么努力都没有用，所以一定要小心。
最后一种也很常见，但只要稍加注意就可以避免掉它就是芝麻粒式的抠唆。吉利。
顾府比是大部分公司在定绩效奖金时候必须考虑的标准。一般来说，固定薪酬和浮动薪酬的比例不同的职级，不同的职能是不一样的。基础服务职能部门的固定部分占比会比较高，中前台部门的固定薪酬占比会比较低，但是浮动薪酬占比过低也不行。举个例子，一个月薪一万的员工，如果月度绩效金额只有一千块，那几乎没什么激励效果。按照经验来说，顾府比最少也要到八比二，也就是八千块，固定薪酬对应两千块绩效奖金才能出现一点效果。绩效奖金过低会使得公司缺乏活力，这其实是一个调侃。因为如果没有绩效，员工拿死工资，久而久之员工自然没有什么奋斗的欲望，因为努力和不努力薪酬都是一样的。
自然喝茶看天，不着急工作了。
在员工访谈过程中，面对这类情况，大家的反馈就是没什么激情，对绩效指标的内容和评价标准都懒得提意见。
甚至有些人对具体考核什么都不知道。公司辛辛苦苦搭建的绩效体系，就这么从员工的心里轻轻的走了，不带走一片云彩。
以上五种是我在员工访谈过程中发现的最定员工厌恶的激励方式。其他的还有，但是由于占比过小或者有自身的独特性，在此就不过多赘述。希望大家在做绩效体系的时候躲过这些坑。但是有一点要说明，对于这五种令人厌恶的激励情况，公司在搭建绩效体系的时候，初衷并不是这样的问题，就出现在搭建完成之后的落地和后期优化上。脑子里想着老虎，结果画出一只病猫。我们在搭建绩效体系的过程中，会面临非常多的阻力，因此要多次妥协。也许一个美好的设想经过这些妥协之后，会变得面目全非。我们要及时回头审视一下这个妥协的产物是不是真的能落地运行。如果不能。
一定悬崖勒马，换一套，别将就在绩效运行阶段，每一年记得重审并优化，别任由部门内部自己改指标。做到这两点，大概就能避免上述这些情况。作为人力资源，我们要将公司的每一笔薪酬预算花在刀刃上，花得有价值。