面试中HR如何掌控薪酬谈判？

在招聘中，经常会出现这样的情况，应聘者一路顺利晋级到最后的阶段，其期望值也被抬升至最高，往往开出高薪，把招聘人员推到一种非常尴尬的处境。一方面，怕煮熟的鸭子又飞了，另一方面其薪酬要求又是企业难以满足的。
如果打破企业的薪酬体系，又会造成内部不平衡的负面影响。这种情况如果多次发生，就会对企业内部管理造成冲击。招聘人员该如何应对？
下面介绍薪酬谈判的四个建议，希望对hr们有所帮助。
第一个建议，压除弹性空间。
就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬。这个阶段，摸清楚对方的薪酬底线非常重要，在招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪辅助的现象。其实在薪酬谈判的过程中，信息都是不对称的，百分之九十以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大的成分。所以，招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实性，这是一场微妙的信息与心理博弈的过程。谁掌握了更多的信息，谁就获得了更多的心理主动权。
有四个方法帮助大家鸦雏弹性空间。

一、招聘前期介入谈心。
在初试阶段，就渗透薪酬谈判的意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判。因为出事时应聘者竞争对手众多，其更加关注公司整体实力与工作平台。为了获得入场券，他不会把薪酬抬得太高而愿意做出一定的让步。招聘人员在这个阶段可以尽快锁定对方的薪酬，避免其在后面故意抬升薪酬。因此，把薪酬谈判的战线前移，可以获得更多的主动权。
另外，在出事时可以告知应聘者有他的前同事在我们公司任职，即警告他，我们公司可以随时做薪酬调查，这样可以避免应聘者漫天开价。
还可以预先告知应聘者公司在确定薪酬时，会让其提供原公司收入证明，比如工资条等等。以上几种方式都可以给对方一个心灵预警与暗示。
另外，在招聘前期，利用众多应聘者提供的信息，做好同等职位市场薪酬调研也是很重要的。
招聘人员有必要记录并整理好所有的应聘者的薪酬水平与结构。对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通都是很有价值的材料。
二、拆分原薪酬结构。
当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。
一般来说，从较高的年薪开分出来的固定薪酬不一定也很高。因为相当一部分是浮动薪酬或是预期收益，而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分。从理论上来讲，这是应聘者能够接受的最底线。
招聘人员一定要全面了解应聘者的收入情况，仔细询问其固定薪酬、绩效薪酬、月季年度奖金与提成、津贴补助、期权、股权福利等等。
另外还要问清楚薪酬是税前还是税后的？
要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其安全性需求。对于不确定部分作为第二步考虑的这是激励性，部分企业可以考虑用多种方式去满足。
三、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以根据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪存在很大的灵活性。由此常常认为，企业一定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，招聘人员需要明确告知应聘者定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡。原薪酬可以作为参考，但绝对不是唯一一句。公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。这其实是通过薪酬沟通，明确公司的价值标准，包括企业的薪酬战略是领先落后还是跟随薪酬目标是吸引、保留还是激励，侧重于内部公平还是外部公平复兴。参考因素是岗位。
资历能力还是业绩。
四、弱化应聘者重要性。
强调很多候选人在竞争改职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者的谈判筹码。
在必要的时候，企业可以点出应聘者的不足之处来实现压价。比如可以使用以下语言。
你的竞争优势是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潜力和经验。如果你要求更多的薪酬，可能会导致我们要重新权衡一下你要求薪水和你所具有的经验之间的平衡点。
或者说如果你看到了这份工作的前景，未来的薪酬增长以及总体的福利待遇，你可以体会出我们的条件是很优越的。
当前你不应该把薪酬看作是我们所提供条件的所有价值。
第二个建议，拉长企业优势。
如果说压是为了避短，那么拉就是为了扬长，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度，可以从以下三个方面进行拉长企业优势。
一、展现全面薪酬。
很多招聘人员在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的。因为会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上。而企业的很多核心价值点没有被发掘与认识。
人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌工作平台、薪酬福利、工作环境等。招聘人员要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。

比如公司的规模与品牌管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等，人才选择。一个企业是综合评分的结果。以上这些项目都是可能的得分点。
二、描绘发展期望。
告知对方在本行业与本企业可以获得的发展前景，比如行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。
要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的。需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。
有的招聘人员认为这些话是误区的，不需要提及。但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增强其心理保险系数，帮助其做出决策。
招聘人员是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口。因此，他需要将公司的管理机制，特别是在用人方面的优势与特点传达给应聘者招聘人员。首先要对公司有信心，毕竟者才会对公司有信心。比如你相信公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会相信这一点。
三、抓住需求点，强力影响每位应聘者所看重的因素都是不一样的。薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点，进行重点说服，这往往能够打开谈判胜利之门。
那么如何识别应聘者的需求点呢？
一方面可以从其离职原因来分析，这就是他在原公司不能得到满足的部分。在面试时可以问对方对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点是否加班，甚至试用期长短等等。另外，应聘者的主动提问也是其关心之处。抓住这些需求点施加影响，做出适当的吸引举措是很有效的。
比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以采用缩短试用期，试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。
在施加影响力方面，还需要根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动。

因此，在谈判过程中，要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活，需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家庭离工作地点较远的招聘人员，主动去帮助应聘者分析与解决这些问题。对方从情感上就会偏向你所在的企业。
第三个建议，隐去薪酬计算细节。
在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。
有个案例，一个招聘人员在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方年薪，还帮对方很详细的计算了其每月睡前睡后可以拿到的固定薪酬与每季度的奖金。结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司，这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引到狭隘的数字比较上去。如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据，年薪或者月薪。其他相关数据通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了。比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。
所以在薪酬谈判时，尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话，除非是很有利的数据。
在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。
第四个建议，放慢薪酬谈判节奏，介绍三个方法，帮助你控制节奏。一由下往上分区间谈。
当确定薪酬范围后，可以从下三分之一区间开始谈。如果应聘者存在较强的意义，在逐步过渡到中三分之一区间与上三分之一区间。
这个过程招聘人员是从球的角色转变为给的角色，谈心的起点非常重要，因为他定的是一个基调，具有不可逆的作用。如果初步确定的薪酬与最终确定的薪酬相差过大会，导致应聘者的挫败感与不信任感。
二、设定冷却期。
一般薪酬谈判都要经过两到三次以上，而非一蹴而就的。
在每一次薪酬沟通之后，如果疫病者有异议，并要求薪酬提升，hr不应立即回复。最好有一到两天作为缓冲，让对方知道企业的薪酬调整都需要内部审批的。制造一种艰辛得来之感，让对方自动降低期望。
当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录或坚持薪酬底线，终止薪酬谈判，给对方一定的考虑。时间隔一段时间，在询问及意向，同时继续物色其他候选人。
三、最后通牒。
如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司又较难满足的情况下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方自己会进行特殊薪酬申请。但如果公司不同意，就会放弃该候选人。
招聘人员可以这样表达，现在我不确保我们可以争取到这个水平。但在我争取之前，你是否可以给我们百分百的保证，你会接受我们的offer。你知道我需要说服相关的人员来同意薪酬的变化，除非你不会再有别的要求，并且绝对接受我们的聘请，我才会为你再努力一次。
招聘人员需要注意的是，除非自己可以百分百确保薪酬提升的申请是可以得到批准才可以使用。这个方法最好在高层已经同意的前提下使用该技巧，但绝对不要把这个消息透露给候选人，直到他们绝对准备接受聘请。
这个方法可以使应聘者选择其他同等水平竞争对手的机会降低到最小，并且有效的阻止了应聘者的再次讨价还价。
总之，新手谈判是一门科学，也是一门艺术，需要勇气与智慧并存。它源于对双方信息的充分把握，对双方心理的准确捕捉，以充足的信心、坚定的立场、开放的思维、亲和的态度，有理有利有节的进行沟通，才能达到薪酬谈判的成功。