如何做好薪酬结构的划分

薪酬各个环节之间是相互联系的，虽然表面看起来只是简单的薪酬等级设计，但这需要根据企业的薪酬模式、薪酬结构形式，甚至企业的薪酬策略。
只有在这些方面基本确定的前提下，才能确定到底该依据什么来设置薪酬等级，以及等级、数量、级差、幅度、星级调整的依据，如何进行动态管理等。
我们先来看薪酬模式如何选择。
常见的薪酬模式包括。
职位工资制、技能工资制、能力工资制以及综合工资制。
不同的薪酬模式企业支付薪酬的依据就不一样，而这个依据又是划分薪酬等级的关键因素。
比如，如果企业采取的是职位工资制，就应该根据职位所承担的责任，完成工作所需要的知识、经验、劳动强度、工作环境等因素进行综合分析比较，从而形成职位等级。
并在此基础上，根据企业所选择的薪酬结构模式，设计相应的薪酬等级。
如果企业实行的是技能工资制，则需要根据企业你设定的技能等级，结合企业所选择的薪酬结构模式，形成企业的薪酬等级结构。
在实际工作中很。
照由企业单独采用其中的一种薪酬模式，通常都是以某种薪酬模式为主，同时兼顾其他几种模式。
比如对于职能部门人员，以职位工资制为主，同时包含技能工资及绩效工资。
而对技术研发人员，通常是以技能工资为主，同时包含职位工资及绩效工资，具体会体现在薪酬结构方面。
但在设定薪酬等级结构的时候，可以考虑企业主要的薪酬模式，并据此来确定薪酬等级。
在薪酬模式的选择方面，大型企业职位较多通常针对不同岗位序列的工作特点采取不同的薪酬模式。

但对于小企业而言，职位数量较少。
如果每个序列单独设定薪酬模式会带来较大的管理成本，建议企业可以采取职位工资制加技能工资制加绩效工资制的模式。
而针对不同序列的岗位，其各项薪酬构成的比例不同。
比如对技术序列的职位，其技能工资占比较高，对营销序列的职位，其绩效工资占比较高，对职能序列的职位，其岗位工资占比较高。
再来看薪酬结构制定。
目前企业比较常见的两种薪酬模式是宽带薪酬和窄带薪酬。
所谓窄带薪酬是指传统的有大量等级层次的垂直型薪酬结构，其特点是薪酬等级数量多，每个薪酬等级的幅度较小。
极端的情。
往下每个薪酬等级对应某个单一的数字。
宽带薪酬是一种新的薪酬结构设计方式，主要是相对于传统的薪酬结构模式而言，在这种薪酬结构模式中，大量的薪酬等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
典型的特点是星球等级数量少，但每个星球等级的幅度较大。
宽带薪酬是目前使用比较广泛的薪酬结构模式，在这种模式下，每个职位所应对的薪酬区间增加，使得企业在薪酬调整方面有了较大的灵活性，更有利于根据个人的胜任情况确定薪酬水平。
但同时也面临不小的问题，比如原有人员如何套及新招人。
该如何定级，以及按照什么标准进行薪酬调整，需要企业具备一定的管理基础。
小企业虽然管理基础相对薄弱，人员也不多，其实也可以采用宽带薪酬体系。
首先，将企业的职位大致划分为三到四个等级，其实简单地按照基层、中层、高层划分也是可以的。
如果想要区分更细，无非将基层、中层再分为两个等级，可以将主要价值创造的基层岗位与辅助部门的中层岗位合并为一个等级，然后按照职位等级设定相应的薪酬等级，确定每个等级的中位值、最高值、最低值。
嗯最后根据企业的人员。
职位情况，每一个薪酬等级可设置五至九个星档，并根据最高值、最低值确定不同档位的薪酬水平。
在这一过程中，在确定每个薪酬等级最高值、最低值的时候，会涉及到相邻星级之间的重叠度，也会涉及到薪酬等级的带宽。
一般而言，上下两个等级之间的差别越小，重叠度越大，薪酬等级越高，带宽越大，档差也会更大。
接下来我们来看条形，依据设计，根据调薪的对象可分为普调和个体调薪。
其中谱条主要是根据企业的经营情况、物价水平等，一般情况下，替薪酬水平增长幅度不得高于。
利润的增长幅度，但也不能长期不进行薪酬的调整。
个体调薪则主要考虑下列三个方面因素。
第一个方面，职位变动。
员工职位发生了变化，而且变动前后职位所处的薪酬等级不同，可以进行相应的调整。
但需要注意的是，如果实行的是宽带薪酬，每个薪酬等级里面有多个新党，到底该套入哪个党呢？
这就需要重新进行胜任度的评估。
第二个方面，技能提升。
主要针对专业技术人员。
如果员工自身的技能水平提升到达上一个等级，通常会进行调薪。
当然，对于其他人员也可以根据个人技能水平提升情况进行技能工资的调整。
第三。
这方面，绩效调薪，这就根据员工一段时间内的绩效水平来进行。
由于绩效考核结果可能存在水分，采取绩效调薪。
通常会有很多附加条件，比如典型的做法是会采取强制分布，会根据部门的绩效等级确定部门内能够调薪的人员的比例。
实际上，这几种调薪方式都要求企业有相关的配套体系，比如职位套及标准、任职资格体系、绩效管理体系。
但小企业本身未必有能力或未必值得建立相应的管理体系，那应该怎么办呢？
可以根据综合能力绩效来进行调薪。
在专业能力评定方面，可以综合本各项职责的完成情况。
工作贡献以及职责领域拓展情况等，采用关键事件法来进行评价。
比如张三是招聘专员，在上年度工作中，本岗位的各项工作都正常完成，没有出现明显的纰漏。
在这方面可以得到一个基础分值。
他去年的工作领域有所增加，开始负责主管级人员的面试，且用人满意度还不错，招聘进来的主管表现都很好，证明他在人员甄选方面的技能深度有所提升，可以加分。
此外，除了负责招聘工作之外，今年还新负责了新员工的培训。
总体来看结果基本合格，证明技能领域拓宽，可以加分。
在素质态度评价方面，可以选择两到三项企业通用的。
核心素质要求，比如责任心、执行力、积极性，同样采取关键事件来进行评价。
以责任心为例，如果能够列举出两至三个好的表现事例，则表明该员工在责任心方面是优秀的。
如果有一至两个负面的事例，表明该员工缺乏责任心；
如果既没有好的，也没有差的事例，表明该员工合格。
通过这种方式，虽然不能准确地评价员工在各个方面的等级，但能够简单区分出优劣。
综合能力、态度、绩效的结果，将员工划分为不同的类别，并据此确定调薪的幅度或者等级。
最后我们来看调薪标准的确定。
不少中小企业本身并没有建立相硬的体系。
那该如何确定调薪幅度呢？
一种方式是按照固定的数额调薪，比如都调整五百。另一种方式是按照一定的比例调薪，比如都是百分之五。如果按照固定数额调薪，由于不同等级人员其总体薪酬水平不同，会导致其对调薪的感知度不一样。
对于基层员工调薪五百可能会觉得很满，能够起到一定的激励性。
但对于薪酬水平较高的高管，加薪五百基本上没有太好的作用。
但如果按照同等比例调薪，由于基数差异，薪酬水平高的员工可能会增加很多，导致薪酬水平快速拉开较大的差距，不利于保证内部公平性。
鉴于此，可以考虑以所。
在薪酬等级的中职为基准，按照相同的比例进行加薪。
实际上，为了保证企业薪酬的外部竞争力，企业在调薪时除了参考其绩效，还可以兼顾企业薪酬水平的外部竞争力状况，并据此确定调薪幅度、调薪的频率。
在另外两个条件相同的情况下，绩效等级越高，其调薪幅度越大，外部竞争力越强，调薪幅度越小，外部竞争力越强，调薪的周期越长。
通过这样的多种因素的调薪方式，能够保证企业的薪酬水平，既保证外部竞争力，同时又有一定的内部公平性。
此外，不管是在设定薪酬等级的差距，还是制定调薪的幅度，都要确保这个幅度能够达到激励效果。
如果加薪幅度很小时，绩效优秀和绩效一般人员的员工之间加薪幅度差异没有太大意义。
有研究表明，低于百分之六至百分之七的绩效加薪根本无法达到激励效果。
建议：绩效最优秀的员工加薪幅度应该是绩效一般的两倍，绩效欠佳的员工不要加薪。
对于薪酬这样事关员工利益，且在人力资源体系内环环相扣的模块而言，如果没有对整个体系有相对全面的了解，不知道各个环节之间的因果联系，也不清楚在各个环节可以选择的工具和方式，只是简单针对目前存在的问题去修补，有可能越修问题越多。
反之，一旦真正。掌握背后的原理，就能够结合实际情况做出最优的选择，一切迎刃而解。