如何进行薪酬总额预算和薪酬管控

薪酬总额预算和薪酬管控一直是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业，今天我们就来讲一讲薪酬总额预算有哪些方法？
我们又该如何将薪酬成本控制在合理范围内。
首先我们要搞清楚，为什么企业要进行薪酬总额预算。
其实这一步的目的是实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况，确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准实施薪酬控制。
薪酬总额变化受多方面因素影响，如编制行业薪酬水平变动情况、企业自身调薪。
计划、奖励计划等下面我们详细来讲讲这些因素是怎么影响薪酬总额的。
一是编制。
公司年度经营目标实现对人员数量的需求及预计的员工编制。

预计的员工编制越多，薪酬总额也将越大。
二是行业薪酬水平变动情况。
某些行业相对成熟，每年薪酬水平变化不大。
有些行业发展迅速、人才不足，薪酬水平增长快，那么企业下一年的薪酬总额的预算也将增长。
三是企业自身调薪计划。
企业根据自身发展有计划地安排薪酬调整，调整时间调整幅度，都对薪酬总额有较大影响。
四是奖励计划。
公司的各项奖励机制也会对薪酬总额有较大影响。
一般情况下，超额奖励在目标任务完成。
之后才会产生，可以不在薪酬总额预算之内。
但是有些企业已经把员工薪酬转化为某种奖励机制，如计件制。
这时薪酬总额也对奖励机制产生的薪酬总额进行预算。
针对以上四种主要影响因素，我们可以通过编制法和工资投入产出法两种方式去进行薪酬总额预算。
其中，编制法涉及到两个公式，一、薪酬总额等于总编制成当年人均薪酬乘一加增长率。
二、总编制等于下年度销售收入目标总额除以当年人均销售收入乘一加增长率。
这两个公式很好理理解，需要解释的就是公式中，当年人均薪酬和当年人均销售收入中的当年都是指刚刚或即将过去的财政年度，这些数据都非常准确。
增长率是下一年的变化率，原则上下一年度人均薪酬会增长，人均销售收入，也就是我们说的人效也应该增长。
编制法预测的薪酬总额准确与否，最重要的是销售收入目标是否准确。
很多公司制定的销售收入目标太高了，根本完成不了，这时可能会给企业带来灾难。
因为由此带来的人员编制增加和薪酬总额增加会给企业带来沉重负担，甚至造成严重亏损或裁员。
第二种常用的方法是工资投入产出比法。
这里也有个计算公式，薪酬总额等于下年度销售收入目标总额成工资投入产出比。
工资投入产出比是指年度工资总额除以年度销售收入总额，也可以理解为销售收入中的工资所占比例。

工资投入产出比相对稳定，如果管理有效，工资投入产出比应逐渐下降。
总得来说，编制法和工资投入产出比法是从不同的两个角度测算薪酬总额，两个方法可以同时使用，互相验证。
我们可以直接选取最符合公司实际情况的测算数据，如果两种方法测算出的薪酬总额数据差距过大，这时我们需要检查测算过程中是否出现严重错误。
做好薪酬总额预算之后，我们下一步需要做的就是把薪酬成本控制在合理范围内，也就是如何进行薪酬管控。
一般来说，薪酬管控的对象有三类，一类是管理公司自身的薪酬预算，二是管理独立核算的经营部门的薪酬预算，三是管理下属子公司的薪酬预算。
公司总部独立核算部门，下属子公司是从高到低的三个层级。
那薪酬管控涉及哪些范围呢？
其实薪酬管控不仅要管控薪酬总额，还要管控编制计划。
公司投入产出比在企业发展速度具有一定规律，可以预测准确时，我们简单管理薪酬总额和编制计划就行了。
但是市场情况多变，经常发生实际经营业绩与经营目标差距过大的现象。
这时我们要如何进行薪酬管控呢？
这时我们分两种情况讨论，一种是业绩不佳的时候，另一种是业绩达标甚至超标的时候。
下面我们展开来看。
在经营业绩未达预期时，我们在做薪酬管控的时候，最重要的是对工资投入产出比的控制，也就是控制预算工资。
总额除以经营业绩目标，公司业绩没有达成预期。
如果还按照预算的工资总额管控，势必造成实际的工资投入产出比大于计划。
只有按照计划的工资投入产出比进行控制，才能有效压缩实际发放的薪酬总额，该减员就减员，该降薪就降薪。
我们再来看看第二种情况，如果经营业绩非常好，这使企业进行薪酬管控的重点就是对编制的管控。
只要编制不超编，薪酬总额基本可以控制在预算之内。
设想一下，薪酬总额控制在预算内，经营业绩超过计划目标，那么公司工资投入产出比下降，这是一个良性的发展方向。
总得来说，在企业内只要涉及到薪酬就是需要慎之又慎的事情，特别是关乎整个资金运转的薪酬管控和。
总额预算，尤其是集团化的公司。
我们在对子公司进行总额预算和核算时，一定要结合企业的实际发展情况，比如企业的规模、组织架构、人力资源、结构等，选择合适的方式和方法去进行统筹管理，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务重担。