如何进行薪酬分配体系问题的诊断

公司开展薪酬体系的设计最重要的一个问题就是要首先要进行问题的一个诊断。

就好比我们去看病，首先大夫要先给你把把脉，望闻问切，对吧？

如果你要看西医的话，就是要做各种各样的检查、抽血、验、尿、b超等等。

所以薪酬体系的设计在这之前，我们首先要诊断我们现在到底存在什么样的问题。

只有找准了问题，我们才好对症下药。

对于咨询公司来说，他们的解决方式是在员工当中开展薪酬满意度调查问卷。

这个满意度的问卷调查的这个结果其实都是可以预料到的，薪酬满意度很低，对吧一般大家都会觉得不满意。

其实这样的调查没有什么意思，为什么？

因为分析的方法错。需要提醒大家的是满意度调查其实有时候有可能会起到一个副作用，很可能调高了更多员工对于加薪的这样一个预期。

其实薪酬分配体系它到底存不存在问题，这个它不是调查出来的，是诊断出来的。我们要如何诊断？

应该从这么几个方面来着手。对于我们常见的薪酬分配体系，它会存在十二个方面的问题。

第一，没有工资管理制度，这是最初级的问题。

很多企业它在成立初期没有相应的这个工资管理制度，他甚至是没有一个明确的工资标准。

简单点说就是很多事情大家商量着来，我这个企业我也能办得下去。

但是你如果没有制度、没有标准，你在后期就会发现一系列的问题。
对于这样的公司来说，新人入职的时候他的工资怎么定？

我们相互来谈，来协商。可能对于企业的人力的负责人或者说用人部门的负责人，他可能会参考一个市场上的基本的一个薪酬水平，然后跟你来谈在这个过程当中会逐步地去压低你的期望。这是一种。

第二，调薪他没有一个正常调薪的机制。

什么时候调，调多少，没有一个标准，仍然是靠谈。比如说我某一个员工，我在这个公司我干了一年多，我觉得我的工资已经低于市场水平了。好，我想调整调整。我去找我的领导去谈。我要调多少？

领导可能也没有一个准确的数。

我提出一个标准，比方说你给我涨一千，这个一千他能不能接受？谈嘛。

所以这个都是没有标准造成的。

所以对于这样的企业来说，它需要建立一套完整的工资管理相应的制度。

在设计公司体系的。

事后，这个制度，建立制度是首要任务。

它是在企业后期招人的时候，这是一个基础。

而且它能很有效的缩短对于这种初创企业人才招聘它到位的时间，帮助企业能够尽早的正常运转。
其实在很多初创企业哈，在他创立初期，公司老板他的经历都会投入到销售啊、投入到研发啊、投入到运营啊，这都没错。

但是你老板你的能力再强，你的经历有多吗？

所以你还是应该去花精力去设计一个比较科学、公平、有效的工资管理制度。

第二，没有员工的一个职业发展通道。

公司有了工资的管理制度，但是他没有一个比较清晰的职业发展通道，没有将岗位的任职人他根据一个成熟的程度来进行等级的划分。

对于员工，他也不知道自己以后的一个发展方向，也不知道他怎么样努力才能获得更高的工资收入。
而对于一些老员工，或者说对于工资自己培养出来的老员工，对于这种情况会比较少。

有了比较稳定的职业发展通道，这样可以让员工来稳定下来，是招聘之后留人的一个重要手段。
第三，第三个问题存在的问题就是呃薪酬水平的外部竞争力不足。

这个其实主要表现在公司的离职率会比较高，高于同行。

而离职的员工他主要都都跑到了竞争对手的企业里头去了。

在招聘的时候，想要招聘在行业内具有经验的员工，尤其是从竞争对手里去挖人会比较困难。
我们新招聘的员工，招到的人和我们招聘的要求在这之间会有一个比较大的差距。

而且企业内的一些老员工或者呃具有熟练经验的成熟员工，这样的比例会比较少，所有大家的这个在岗时间都会比较短，形成不了沉淀。

其实这个问题很多企业都会存在。

但是都没有得到重视。

这个问题就像慢性病一样，一时半会儿其实你看不出有什么样的影响，但是你一些优秀的人你招不进来，你现有的一些比较好的人又逐步的在流失。

对于企业来说，内伤加重，从健康转向亚健康，最后发生病变，这样就非常危险。

有些企业的业务走下坡路，它的起点、他为什么会走下坡路，最根本的原因根源就是他的薪酬缺乏外部竞争力所造成的。

第四种情况就是薪酬缺乏内部的公平。

这个内部公平主要是包括新员工和老员工之间的不公平、核心岗位和非核心岗。

之间不公平，不同产品链之间的不公平，还有集团公司和子公司之间的不公平，或者是不同的就是子公司和子公司之间不公平，或者地区之间不公平等等。

内部的薪酬不公平，它的公平性失衡，它会造成员工的团队凝聚力下降，导致各部门之间无法配合来开展工作。

第五种情况，缺乏对岗位类别设计的激励制度，呃缺乏根据岗位类别设计的激励制度。

主要表现是公司奖励制度针对岗位类别没有进行区分的设置。

因为岗位它类别不同，有研发。

八类的、有个生产类的、有有营销类的、市场类的、职能类的等等。

岗位因为它类别不同，所以它的性质也不一样。

所以在激励的时候，激励的重点和激励的方式、方法也不完全相同。

如果没有区分类别，就设计这种激励制度的话，会出现激励的不准确、激励不到位，或者激励的效果很差等等这样的问题。

这是第五个问题。

第六种问题，就是缺乏针对团队设计的激励制度。

这个主要是表现在呃设计出来的奖励制度通常是针对个人的，而不是针对团队的。

比方说，公司它会有销售人员的奖励办法、研发人员的奖励办法。

但是不是销售部或者区域讲办法。

它虽然只有几个字的差异啊，但是它制度设计的出发点是不一样的。

激励的重点一定是团队，其次才是核心骨干的员工。

比方说我们可以去设计一个，比方说某一个销售团队的奖金，他完成业绩，我给他设定一个奖金包，是奖励这个团队的。

至于在团队内部如何进行分配，这是团队内部要考虑的事情。

第七个问题，缺乏针对核心员工以及高管的一个长期激励的制度。

这种情况主要表现在是针对核心骨干的销售人员、技术人员或者是一些高管人员。

他们通常会进行辞职或者创业，这个时候。

公司会表现得束手无策。

为什么？

因为核心员工他们的归属感不强，责任心又很差，呃辞职会比较随意。

所以建议企业可以设立年终奖金制度、利润分享制度或者员工持股等这种方式。

呃第八种问题，母公司和子公司薪酬管理矛盾比较突出，主要是表现在总部对子公司的管理缺乏制度或者管理制度比较死板、僵化，没有办法调动子公司的积极性。

而子公司的薪酬管理的重点就是子公司的经营班子的薪酬管理和子公司公司总额的管理。

第九、合并或者收购以后，新老企业薪酬融合上存在一定的。

困难。

企业合并或者收购薪酬体系的合并其实是一个比较棘手的问题，它甚至影响到整个合并或者收购本身的一个成败。

比如说像零四年联想收购ibm pc业务的时候，ibm员工的工资当时是原联想他国内员工工资的七倍。

所以你可以想象，当时要统一整个薪酬体系的话，这困难有多大。

联想当时就请了一家国际比较知名的一个咨询公司来给他提供薪酬设计的服务。

呃联想第一时间宣布ibm员工工资在三年内不做调整，这样的话就安抚了被收购的ibm员工的一个情绪，然后宣布在未来三年逐步将薪酬体系统一对国内的。

比较低的薪酬的员工也做出了一个承诺。

联想收购ibm pc业务能够取得成功，其实整个薪酬分配体系能够进行有效整合起到了很重要的一个作用。

呃联想是一个成功的案例，当然还有一个比较反负面的案例啊就是，呃零同样也是零四年，tcl在收购阿尔卡特手机的时候，呃tcl当时没有进行一个新的薪酬体系的设计，简单粗暴的要求阿尔卡特直接套用tcl现行的薪酬体系，最终造成了阿尔卡特手机全部员工离职。

所以这个被业界认为是一次比较失败的收购案例。

在企业收购通常会分为三种情况，蛇吞象、象吞蛇、和象、病象三种形式。

根据。

不同的形式，薪酬设计就要具备比较高的或者比较灵活的一些策略。

通常情况下，都会企业都会借助专业的咨询机构来提供这方面的一个设计和服务。

第十个问题，薪酬分配理念不清或者落实不到位。

分配理念是薪酬分配体系构建当中的一个基本问题，没有清晰的分配理念，你整个体系是无法开展的。

比方说我到底是量力而行，还是采取呃这个这个让员工感到荣耀这种分配方式。

简单的说就是我是采取压低人员低成本，还是采取跟员工共享利润这样的一种方式，它所造成的最终的一个。

分配的结果都是不一样的。

第十一个问题是激励机制它制约了企业向更大规模发展。

企业在发展过程中都会经历一些关键的发展时期，在这些关键发展时期之内，企业的规模会快速扩张，上升到一个比较新的台阶。

上升到一个平台之后，企业进入调整期一般都会是三到五年，他会为下一个阶段进行准备。

经过三到五年的调整，企业会具备再次发展的一个动力。

如果三到五年企业不仅没有发展，而且明显丧失了发展动力，甚至是业绩大幅下滑，这样的话企业领导人他这个位置就比较危险了。

你像零一年，李宁公司连续四年它的销售额都无法突破十亿元。

公司的ceo陈奕宏被迫让出了位置。

联想二零零五年年底聘请的ceo，阿梅里奥连续三年销售额都没有突破，零八年甚至出现了亏损，然后联想马上就接触了他的职务。

业绩没有突破，很多公司会转向加强绩效考核这样一个方式。

其实这个方向错了，企业更应该考虑的是自己的薪酬激励的机制是不是存在问题。

很多时候企业的激励制度制约了企业的发展，这个就像小孩儿逐渐长大，你原来的衣服和鞋即便没有突破，但是即便你是没有穿破对吧，没有洞，但你还是需要换，因为它不适合你了。

但是至于具体制约了什么，还是需要进一步的去分析和。

诊断。

比方说是对研发的制约、对销售的制约，还是对高管能动性的制约、对销售渠道的制约等等。

你只要找到这个具体的制约点，解放了制约点、设计制度来激发制约点，就完全可以改变企业的一个发展状况。

第十二个问题就是竞争环境变化或者战略目标调整之后，薪酬体系没有同步的进行调整。

竞争环境的重大变化会导致企业战略进行重大调整，比如像国美、苏宁面对的最大竞争环境变化就是京东啊、淘宝啊、天猫这些电商的崛起。

而诺基亚面对的最大的竞争环境变化就是智能手机时代。

企业的战略调整包括从。

代工型企业转变为经营自主品牌的企业、从单一产品企业转变为多元化经营企业；

从传统的销售型企业转变为网络销售企业等等等等。

面对不同的竞争环境的变化和这个战略目标调整，企业的薪酬分配体系也应该同时进行调整。

企业战略的调整实际带来的是人才需求的调整，企业竞争的本质其实都是人的竞争。

一个行业没落是从高端人才流失开始的，一个企业的没落是从激励制度失效开始的。

激励机制它失效是无声的，但有时候却得不到应有的重视。

企业将失败更多归结于战略失败，或者归结于销售无能。

归结于产品没有吸引力、归结于管理不善。

但是很早，很少去总结他的激励机制是不是已经失效。

所以对于企业分配的问题的诊断，除了从前面所讲到的十二个方面着手以外，还可以从薪酬体系激励足不足、激励准不准、激励及不及时、持不持久这四个方面来进行诊断和检查。

激励不足它主要表现在对员工的薪酬激励的额度比较小、比较弱，他和员工期望比较大呃和员工期望的差距会比较大。

虽然你也激励了，但是你没有达到应有的效果，甚至会出现负面的效果。

员工不但没有达到他的期望，可能会觉得哎反正你也没有达到我期望的，我还不如不好好干，他的工作更没有动力。

激励不准表现在激励对象选择的不准，该激励的没有激励到，不该激励的反而拿到了激励的成果。

很多时候企业会把有限的这个激励资源让每个人都享受一点，然后对于付出更多的员工来说，他反而没有得到更多的回报，这也是不准的一个表现。

激励不及时的表现主要就是说这个激励他不能及时的兑现，拖了很久。

然后等到被激励的这个对象我已经没有动力，或者没有激情、没有兴趣的时候，你再去激励，这个时候效果已经大打折扣。

激励不持久，它指的是激励机制很多都是短期的机制，缺乏一些长期激励的机制。

企业中的高级管理人员、高管，对于由于他这个岗位特殊性啊，所以这类的人他需要一个长期激励。

好，这就是我们所讲到的薪酬分配当中我们常见的十二个问题。