如何薪酬设计项目计划书

我们今天先从薪酬项目的准备工作来说起。要做一些准备工作，我们肯定会涉及到项目计划书。我们整个薪酬设计项目是通常是以这个项目组的形式来进行的。以这个项目组形式进行的时候，有一份比较可行可控的项目计划书就非常重要了。

这个项目计划书实际上是我们整个项目组在进行沟通和工作当中的一个相当于是一个工作指南。

有一个比较规划合理而且控制到位的项目计划书。

这个作用很重要，所以我们要花时间来仔细认真的去做一份项目计划书。

虽然说项目计划书比较重要，但是我们在去设计项目计划书的时候，也没有必要搞得太过繁琐。简单就好，最好是能够让一般人一看就懂。

我们怎么样来设计项目计划书？首先我们要先了解一下在一份完整的项目计划书里面，它包含哪些内容。

实际上一份比较完善的项目计划书，通常包括四个模块的内容。

首先是这个项目的目的是什么？

第二就是项目的目标是什么？

第三，规划好时间。

第四，项目组职责的分工。

我们来一个一个讲，首先是项目的目的。

我们项目的目的，实际上就是我们整个项目组要解决目前公司存在的并且急需要解决的这些问题。
而且这些问题通常是可以通过薪酬激励机制的设计来解决的。
我们只有说分析准确的分析出问题所在，我们整个项目才能取得一个比较好的效果。
其实很多公司觉得这一块。

对这块的这个重视程度可能没有重视。大多数他们可能会想着我去找一个外部的咨询公司，然后让他们来帮我去做好就行了。实际上如果说让外部的公司做不是不可以，但是整个效果来说，不如公司自己内部来做要效果好，为什么？毕竟整个公司的运营状况目前存在的问题，对于公司内部人员来说，或者说项目组的成员。

他们肯定是心里会有一杆自己的称，他们肯定知道这个现状是什么。
如果你去找咨询公司的话，咨询公司毕竟是一个第三方公司。他对企业内部的这个经营状况不是特别了解。如果说即便说他在企业内部，他可能要入驻企业一段时间，然后去研究去发现这些问题。但是可能他去发现这些问题的话，不如我们企业内部人员来的更直接一些。而且他发现的这些不一定就适合我们企业。

第二个就是我们项目的目标。

我们这个项目目标是什么意思？

比方说我举个例子。我们这个项目目前面说了，我们的目的就是要解决问题。好，我们的目标，第一，我们只要知道我们现有的问题影响到我们企业的发展。

我们的目标就是要把我们的问题全部解决掉。比如我整个项目的周期大约是一个月或者两个月的时间。

我在项目进行到两周的时候，我要实现一个什么样的目标？

举例。我到项目进行两周的时候，我要把我所有的岗位价值梳理完成。

我在项目进行到一个月的时候，我要把所有的在职人员，他们的价值要进行全部的梳理和盘点。
然后，在项目进行到一个半月的时候，我要形成我的工资制度，我要上会，并且还要通过。通过之后，我这个制度我要推广执行落地等等。这就是我们要实现的目标。

这些目标通常情况下，我们都是根据我们想前面我举的例子，根据我们整个项目的各个阶段，我们会分成逐个的小目标。我们每一个小目标实现之后，也就保证了我们最终的一个大目标的完成。
这个对于这个你像我们对于研发人员来说哈，一般他们会比方说我一个新产品的研发，我会设置一个时间节点。

我今天开始立项，什么时间？我要完成我的第一版，什么时间完成我的第二版什么时间我要开始上市。但在这当中可能还会包括测试工作呀、设计工作呀，然后打样工作呀等等等等。每一个时间点都要画的很清楚，就是我在什么时间内，在什么时间段，我要完成什么样的工作。这就是我们的一个项目的目标。

第三就是规划好时间。这个意思就是我们整个项目。

我们要把各个阶段所需要的时间都要规划好。还是拿前面的例子来说，假如说我现在要做一个工资体系方案的设计，我从今天开始算起，我计划是利用两个月的时间，最终我整个这个工资就要完成，我就要推下去。我往前去倒推的话。

我每一个阶段我需要多长时间？比方说我前面要做岗位价值评估。

对吧做评估之前，我肯定先要去做一个这个岗位价值评估的模型。我这个模型我需要多长时间能把它做出来？

假如我一个星期做完好，我第二个星期我就安排我现有的所有的岗位，要用我这个岗位价值评估模型来对所有岗位进行他们价值的一个评价。我把每一个时间截短，我的需要的时间我全部要规划好。

这里面需要注意，就是我们规划的每一个时间段，一定要给自己留够余量。

我还要考虑我们规划的这个时间是不是够我们把这项工作做完的。

我们在这个当中会不会出现一些什么重大事项是需要回避的等等这些问题都要考虑到。

另外在每一个时间段里头，还要预留单独向领导去沟通和汇报的时间。

越是一些比较重要的阶段。比方说越到最后要推广制，推整个方案，要推行落地的时候。

私下跟领导沟通和汇报的这个时间要留的更加充分。因为有的时候，我们的公司内部的这些矛盾我们是控制不了的。这些矛盾出现的时候，都是需要时间我们才能去解决它。

虽然说要把每一个时间段的这个时间留留够，但是并不是说我们就要把时间留的特别特别的这个宽泛。这样的话会显得我们整个项目过于拖沓。

对于我们整个项目时间设置上来说，尽量设计的比较紧凑一些，让各个环节推进能够比较连贯一些。
我们把每一个时间节点这个时间制定好之后。

我们中当中涉及到这个时间节点，就是说我们项目中所涉及的所有的项目成员，我们需要一起开会讨论工作。

我们所有开会的这个时间，我们一定要定的非常准确。比如我要详细到某一天，他在某某一天的几点，我是在哪个会议室，或者说在还是在领导的办公室。

可能有人会说。我们有必要搞得这么详细吗？我只要大概定到哪一天或者哪一个月。比方说我定到一月上旬或者这样的一个时间概念。

为什么说这样不行？一定要定的细。

因为我们只有说我们自己把时间定的特别准确的时候，我们项目组的成员他才好去根据我们的时间去协调他的时间。这样的话才能保证我们整个项目的推进能够如期进行。

第四块内容就是我们项目组的一个职责分工。

其实这个分工，它的重点是总经理和人力资源部的一个分工。其实解决了这个一切都理顺了。通常情况下来说，总经理实际上他必须是一个项目组的一个组长。


即便说人力资源部他归某一个副总来管，也不能说让这个人力资源部上面的这个副总分管副总来。
个组长也一定要是总经理来当组长，为什么？因为我们现在做的是工资体系的一个设计，本身工资跟前挂钩，这个就特别的敏感，它会涉及到我们所有人的利益。这个时候各个部门的人他可能都会站在自己的角度来去去去思考这些问题。这个时候只有总经理，因为他是公司的一个负责人，所以他才可能去客观公平的公平的去协调各个部门各个各个方面的一些意见。

当然了，总经理在这个项目组里头，他也不能只是简单的挂个头衔。比方说我这虽然你是组长，我只是挂名而已，我不来参加你的会议，这个也是不行的。如果可能的话，总经理一定要全程参加我们所有的项目会议不能缺席。

在这个时候，对于人力资源部来说，一定要把握一个原则，就是总经理如果不参加某一场会议的话，我们这个会议宁可推迟召开。

当然，如果因为一些特殊情况，总经理确实是不能参加的话。

这个时候。就建议挂名的，不要是总就是总经理不要挂名为组长。因为一旦你要挂名的话，整个这个项目的成败你都是要负责的。

所以这个对于人力资源部来说，一定要在成立项目组之前跟领导去把这个事情一定要沟通好。
对于总经理不能担任组长的时候，谁来担任组长？我们通常是除了总经理以外，公司的二把手来担任。

但是在这个环节里头，我们就要增加一个环节。就是我们每次开完会议之后，我们的讨论的结果，以及最终我们大家达成一致的这个结论。一定要单独的再向总经理进行一个汇报。总经理同意了，我们再进行下一个环节。

所以在这里头，总经理其实实际上他是整个我们项目的一个推动者。我们这个项目能不能成成功还是失败。总经理都要对这个项目来进行负责。

我们现在就是简单介绍了一下关于我们项目计划书它要包含的四个方面内容，在整个我们项目推进的过程当中，还需要掌握一些技巧。

因为光有一个好的项目计划书，肯定是不行的。还需要有一个好的技巧，为什么？因为在项目当中都是人在做人嘛，你都是需要去推动它，去鞭策它。

我们这个技巧有哪几个方面？首先我们需要给项目组成员每人准备一本项目计划书。这个项目计划书不能最好不要以邮件的形式发到每一个人的邮箱里头。因为每一个部门负责人，可能他每天会收到的邮件一大堆。你把这个项目计划书通过邮件的形式发给他的时候。

可能他还没看，就被其他的邮件刷屏了。可能他一时半会儿也找不到，所以最好还是打印出来纸质版的给每个人都发一份。这样的话对于项目组的每一位成员，他会把这个项目计划书可能就是需要的时候他会随手拿出来就翻了。尤其是对于我们每一次会议的时间安排，在项目计划书上他去看的时候，也会比较方便。所以在这个过程当中，我们要强调的就是与人方便，也就是与己方便这样一个原则。
第二个就是我们要。

在开会的时候，我们要反复强调，让要让大家重视项目计划书上面所写的步骤和时间，要按照我们的时间去完成各项布置下去的作业。

第三个就是时间上的一个管控。首先我们要把我们原先计划好的时间，我们要让我们所有的项目的进度要尽可能去按照我们原定的时间去进行不能延期。

因为如果某一个环节延期了，可能就会导致我们后面所有的项目全部推后。在这种情况下，我们前面的项目延期了，我们就需要在后面的项目中去把这耽误的时间去追赶回来，可能就需要加班，而且可能会加班加到很晚。

对于大家。现在对于这个加班来说，其实大家虽然很多企业都在提倡什么九九六，但是大多数人我相信还是不喜欢加班的。所以如果我们能够按照正常的时间节点去把每一项工作都完成的话，就会避免这样一种情况。

但还有一种情况，就是说如果我们整个项目可能进展的比较快，原先某一个某一环节我们预留了大约一周的时间。实际上我们可能只用了四天或者五天。我们三三四天我们就完成了。预留出来的这个时间建议不要把后面的这个环节。

提前来做。我们既然预留了，我们就可以把这个项目适当的停一下。等我们预定的时间开始的时候，我们再进行下一个项目。

然后，在这个里头一定要培养大家要按计划来完成项目的各项工作。一培养一个这样的一个习惯。
要给大家留下就是我们每一次时间的变动，其实都会造成个别人员的一个缺席。而既然缺席的话，还会给其他人去留下一个。你这个人怎么这么没有时间观念？

这样的话也会增加很多工作量。

第二个就是在时间控制方面，还有一点就是说我们某一个环节结束之后，我们一定要提醒大家下一个步骤的下一个环节的时间。
一般情况下，在每次会议结束的时候，我们都要安排给每一个成员安排他们现在目前所需要配合要完成的一些工作。
更重要的一点就是要提醒他们，我们下一次会议的时间是在什么时候在什么时间什么地点召开。

如果说因为一些特殊原因导致计划有变，导致了两个环节之间间隔的时间比较长的时候，这个时候这样可以给大家去发一个会议的预告的通知，告诉大家在什么时间，什么地点召开什么会议。然后让大家合理的安排工作时间。

最终我们会议确定下来之后，给大家再发一个准确的会议通知。这样的话大家对这个时间的话就比较有概念了。

如果说我们整个项目计划书，尤其是时间上变来变去，这样的话，大家会觉得特别不靠谱。慢慢的这对我们整个项目也就失去信心了。