工资体系设计的流程简介

在诊断的过程中，可能会出现十二种问题。

后面接下来就讲了薪酬分配体系存在问题的六个信号。也就是说，当出现这六个信号的时候，我们企业的薪酬体系可能就会存在前面十二种问题中的某一种或者某几种。

当出现这种情况的时候。接下来我们企业的薪酬体系或者说工资体系就需要重新进行设计或者优化了。

关于工资体系的这个设计，其实在企业当中它是一个跨部门跨职能。并且涉及到所有员工利益，而且极其重要且敏感的这么一项工作。企业在工作体系的建设过程当中，通常会成立一个项目小组。在这个项目小组当中，一般是由企业的高管作为负责人。

企业的中层管理人员或者说各部门的负责人会作为组员。大家齐心协力，共同来完成整个薪酬设计这样一个任务。由于这个工作体系设计，它比较具有一些专业性，还有敏感性的这种特点。所以有一些企业他会去聘请一些这种专业的咨询公司来协助来完成。

我们今天要讲的就是跟大家先简单介绍一下关于工资体系设计的流程，以及在他所在这个设计过程当中，他可能要遵循的一些设计原则。

首先我们今天先来说关于工资体系设计的一个流程。

我们做什么事情？其实都是需要有一个规范和流程的。只要掌握了规范流程以及操作技巧，这样的话才可以去制定一个比较详细可行的一个执行的项目计划。能做到心中有数，胸有成竹。对于这个工资体系设计的流程，其实在整个设计的步骤当中它包含了主要有三个方向的一个方法论。

是哪三个？第一个就是岗位价值评估。第二个叫做策略定心。第三个叫做胜任度评估。这是整个工资体系设计的。流程当中所包含的三个比较重要的方法论。具体的工作体系设计，它的一个流程或者说步骤是什么样的？
首先第一步。要做一个前期的准备工作。可能有人也会说，这算一步。对，这个确实算一步。而且。
不可或缺。为什么？首先。跟老板沟通。

就关于这个工资体系调整的项目的这个理念原则，还有我们要实现的目标，我们的思路方法等等，要和老板沟通好，要跟他达成一致。

其实这并不是一个很容易的工作。

为什么这么说？因为对于大多数公司来说，公司老板他在人力资源或者说在薪酬方面，他并不是一个这方面的专家。

但是他对于这个薪酬怎么样去设计，他确实有他自己的一套想法，还有操作思路。

所以在制定这个项目计划的时候，在这之前对于公司的老板和人力资源的负责人，一定要进行前期的沟通，一定要在这关于薪酬的理念原则要实现的目标思路方法等等。在这些方面也要达成一致。如果公司老板他的思路是正确的。

人力资源的负责人，他就要想办法把老板的这个想法要贯彻，并且融入到项目计划当中。如果说在沟通过程当中会发现老板这个思路不太合适。

人力的这个负责人，就要主动的去跟老板进行沟通，争取去扭转老板的这个思路。当然，如果说确实不能流扭转老板的思路人力资源经理就得扭转自己的思路。在这里头怕就怕有一点。按照自己的思路来进行计划和设计。

在实际的执行过程当中，老板提出不能接受的意见，最后导致这个整个项目搁浅。

这个就是在前期的时候没有做好充分的沟通所导致的。前期准备工作，第一是和老板沟通，第二要写项目计划书。项目计划书要在项目启动会上跟整个项目组的所有成员要进行一个汇报。

所以需要来提前去逆写这个项目计划书。

这里要跟大家去提一个就是有的这个人力资源的从业者或者有些朋友有些同学可能不太注重去做这个项目计划书。他可能会觉得这个东西可有可无，其实这个是错误的，为什么？因为不写这个计划书，它无非就是两种原因嘛。第一种它就是对整个设计流程或者说细节它不是特别了解。

他没有把握去写这个项目计划书。第二就是在做事的过程当中，它本身缺少这个方法论。做事的时候没有规矩，也通常是采取走一步看一步这样的一种工作方式。不管是这两种原因的哪一种，其实都是要改进的。

也就是说。项目计划是整个项目启动的前置的一个必要条件。项目计划书都要包含哪些内容？它包括项目的所要实现的目的目标。然后分阶段各个阶段的目标，还有每一个阶段这个时间节点汇报的环节，然后职责分工等这些内容。

项目计划书写好之后？就要开始。准备整个项目的启动会议。然后要准备再跟整个项目组要做这方面培训的一些准备工作。比方说我们要去准备。整个项目组大家并不是专业人力资源出身的，可能对于薪酬设计方面不是特别了解。所以在这个时候，我们要给大家做一个全面的培训。首先在要培训，我必然要准备相应的培训的资料，就是培训讲义这样的东西。

在培训的时候，我们主要是要跟大家去讲关于整个薪酬设计过程当中，我们要采取的一些方法。
而且在开这个项目启动会的时候。

整个项目组的所有成员一般都会全部到场，这是一个比较正式的一个场合嘛。
正好这个机会，也正好是一个让大家统一思想。宣贯理念的这么一个实际。另外整个培训的这个重点并不是说给大家去讲一些怎么去做薪酬设计。这些比较枯燥的方法呀，理论这种东西。更重要的是要引导整个项目组的成员在思路上在思想上和人力资源部要达成共识。以便在后期整个项目推进过程当中能够步调一致。

这是第一步，前期的准备工作。第二就是召开项目启动会，工资体系设计一般都会以项目组的方式来开展。召开项目启动会是整个项目正式启动的一个标志。看起来简单，但它的作用重大。

所以说召开一个项目启动会，这个这个会议开的好与不好。他决定了我们整个在后期工资体系或者说薪酬体系在设计的这个流程当中，它所起到的效果好还是不好。在工作体系设计的第三个步骤，就是要设计岗位评估的要素模型。功能体系设计最核心的方法论。就是要用岗位价值作为支付薪酬的一个重要依据。

什么意思？说白了就是你这个岗位你到底值多少钱？

我现在就是要来去做一个模型，这个模型来界定你到底这个这个只说的是岗位针对的岗位来说，这个岗位到底值多少钱？岗位价值就是通过岗位评估或者岗位分析，或者也可以叫岗位分析。

这种方法来获得的。所以对于岗位价值评估，它通常需要一个模型作为工具。打个比方，这个岗位价值评估模型，它就像是一杆秤。这个称它可以称量不同物品的重量。

岗位价值评估模型可以称量不同岗位的价值量的大小。这个价值量大的这种岗位，他就应该拿更高的薪酬待遇。这又取决于又有一点，就是岗位价值评估模型。这个模型做的准不准确，科不科学，它决定了你这个价值评估的结果到底准不准确。

其实这个关于这种评估模型我们在网上或者说有很多咨询公司有很多这种现成的这种模型，或者说这种办法可以拿来用，而且价格也不便宜。但是建议大家还是尽量自己来设计符合自己这个薪酬支付理念的这种模型。

对于一些国外的，你比如说像什么海事、美事或者一些国内这咨询公司，他们的这个岗位评价要做模型。他们他们的这个优点是结构比较复杂系统并且面。他们比较适合这种大型级团企业，或者说跨国企业适合他们。但是他们的优点其实也就是他们的缺点。

对于一个企业来说，如果说自己的业务规模不是很大，并且业务的内容也比较比较简单，类型单一。对于这种情况，其实。薪酬支付理念就比较简单了。所以这种咨询公司的这种高大上的这种东西，其实并不是特别的适用。所以对于这种类型的公司来说，最好的模型就是自己来设计。

前面刚才说的是第三步，设计岗位评估要素模型。

第四步就是评估岗位的价值。

这一步实际上就是利用前面岗位评估模型它这一杆秤我们来去针对不同的岗位来去称出它的分量。根据不同的分量，我们来去看应该付多少工资？如果说这个岗位通过这个模型测量出它的价值很高。我们就应该给它付比较高的工资。如果说它的价值量比较小的话，我们就要去支付一些比较低的工资。这个也就反映出企业的内部薪酬的一个公平性。

对于这个岗位价值的评估，在企业内部，他应该组建一个评估委员会。然后，召开这个评估会议。然后通过使用。岗位评估要素模型对我们企业内部所有的岗位来进行一个评估。然后根据这个评估的分数，划分成若干个等级。

在同一个等级内的我们就认为它的价值是相同的，它的工资水平也是要相同的。比如说。财务部里面会计主管，他最终评价下来，通过这个模型，他的个测评结果是得到了一个八十分。然后，研发部个研发工程师，他测评的结果也是八十分儿。这两个岗位可以划在同一个工资等级里头，他们的工资水平也应该相同。

第五步就是要设计工资结构。

这个设计工资结构，实际上就是要参考外部的薪酬数据。结合前面所讲到的岗位评估的这个结果。给各个等级确定一个比较合理的工资水平。最终设计出来了一个工资结构表。每个等级工资的水平以一个区间的形式存在。

第六步就是设计工资体系。

工资发放是需要技巧的，不同的发放方式它会产生不同的一个结果。朝三暮四这个故事可能大家都比较了解。其实这个故事当中预言的思想就是在整个资源不变的情况下，如何能够取得更好的一个激励的效果。工作体系设计就是要将工资按照一定的比例把它划分为不同的子项目。

这里面的重点是要按照岗位的性质的，根据岗位性质的不同要设计不同的工作体系。你比如说销售类的岗位和职能类的岗位，他们的工资体系肯定是有区别的。研发类的岗位和客户服务类的岗位，其实它都属于技术类岗位。但是他们的工作体系也应该有所区别。不同岗位的工资体系是不同的。在这个当中，其实是体现出企业的薪酬支付的一个价值观，以及他激励方面的一个价值观。

第七步就是要设计一个胜任度评估模型。

什么意思？同一个岗位的不同的认知者，由于这个。比如说就留两个员工，他们都是同一种岗位。但是这两个人，可能他对于工作的熟练程度不一样，他工作技能所掌握的这个技能可能也不太一样。对于这两个人来说，他们和这个岗位相匹配来说，这个胜任度这个所谓的胜任度就是岗位的可以理解为匹配度吧。

跟这个匹配度也是不一样的。这样的话，虽然说这两个人在同一个岗位，但是这两个人他的工资标准肯定也是不一样的。也就是说对每一个员工他的胜任度的这个评估，成为胜任度评估。做这个深度评估，其实也是需要一个评估模型的。对于相同岗位上的不同的认知者，根据摄像头评估的结果，它会分在不同的值级里头。比方说，同一个岗位的人有两个人，还是讲刚才个例子。这两个人，可能他的工资都是六级，可能a 员工他的工资就在六级的一级里头。然后，这个b 员工，因为他的不管是工作年限也好，还是说他的工作经验丰丰富程度等等，都要好于a 他可能就会在六级的。三只鸡或者四只鸡里头。

所以这样的话，虽然两个人同岗位同的相同的薪薪资等级，但是他们最终的薪薪资标准是不一样的。


最后一步，就是整个工资方案的一个落地。

这个里面最重要的就是要让员工知道自己的工资标准，而且并且员工能够接受你的这个新的方案。

对于企业来说，一般都是我们在整个把整个方案做好之后，一般不要着急，也会把方案全部公布给全员要做的是首先把我们的工资制度要合法化。