设计岗位价值评估模型的步骤

岗位价值评估模型的几个案例。我们这一节课开始跟大家去具体的来讲，我们如何来设计岗位价值评估模型。

在这之前，我们先要了解一下，对于一家企业来说，为什么我们不去用现成的，而是要自己去设计一套岗位价值评估模型？

我们可以想象一下，现有的这种凡是能够提供薪酬咨询服务的这种咨询公司。

一般情况下，他们自己都会有一套自己所研发出来的岗位价值评估模型。

这是国际上的我们有海市，有美式，还有什么翰威特等等。这是这些是国际上的。除了国际上之外，对于国内的一些咨询公司来说，他们也会有一套自己的评估模型。当然如果说规模大的话，他们可能是自己去研发一套这个模型。对于规模比较小的话，可能他们就直接去买现成的了。

如果说企业想要做薪酬方案的时候，如果请到了这些咨询公司，无论是国内还是国外的，他们大多数都会去使用他们自己现有的这一套岗位价值评估模型。

他们不太会专门的去针对你企业的一个具体情况去给您针对性的去设计一套个性化的名评估模型。

借鉴成熟的这种模型有这么几个好处，我们也不能一棍子打死。第一个就是这个模型是现成的，我可以节约我们项目的时间。

我们在岗位说明书调整完了之后，可以直接进入到岗位评估的环节，我们就不用去单独花时间来去设计。这样的话我们可以节省我们的时间和精力。

第二个会避免一些前期的矛盾。

我们在使用这些咨询公司提供的现成的评估模型的时候。

对于这个评估模型，它的一些内部的原理什么的我们。

不用向大家去做过多的解释。我们只要单纯的用就行了。因为这个时候大家知道这是一个现成的工具，我直接拿来用就好了。我不需要向你去解释多复杂的原理。

这个时候大家也不太会说去产生一些什么质疑或者矛盾或者问题。

第三个，其实也是便于推卸责任。

一个比较成熟的岗位价值评估模型的。给人的感第一感觉就是这个东西它比较权威。想必也是经过了很多公司实践做出来的。

你比方说像海事，翰威特这些国际比较知名的咨询公司，他们所做的岗位价值评估模型。但没有人敢怀疑这个东西好不好。

如果说有一些比方说，这个这个愣头青吧。不知天高地厚的就傻傻的就问是吧？

你这个东西不好，这个时候我们也可以说海氏和翰威特或者是美式的。要是不好，这世界上就没有再好的了。因为这这几家是世界上公认的权威。

他们每一年给全世界多少多少公司都会提供相应的咨询服务。

对吧？

采用他们的或者是直接借鉴的，这些都是行业内的一些领袖企业。

这就好比我们买电脑，我们都会选苹果，联想，对不对？选他们肯定不太会出什么问题。

如果公司的业务规模非常大，机构遍布全球。

使用些比较高大上的这种评估模型，就特别适合。但是如果说公司还没有发展到这个程度，这样的话问题就比较大。所以我们要看整个成熟的这个岗位价值评估模型，它有它自己的一些局限性。

所以客观的来说，使用一个比较现成的成熟的这种岗位价值评估模型，它确实有这种适用性的问题。

但是对于行业不同来说，每一个行业它都有它自己的特点。不同规模的企业它也有它自己的特点。

而且企业在处在不同的发展阶段，也有不同发展阶段的特点。还有它不同的企业文化等等。所以。

一个适用于所有企业的岗位价值评估模型，它并不适用于某一个具体的企业。

也就是说这种最好的，不一定是最适合的。

所以在这个时候，要建立大家尽量去设计一套符合自己企业实际需求的个性化的岗位价值评估模型。

结合企业自身特点设计出来的这个岗位价值评估模型也有很多优点，第一个它就是它比较适合企业的一些情况。我们前面所讲过，我们在设计一些评估要素的时候，这一些就是我们企业觉得你这个岗位价值所在。

哪一些因素能够影响你这个岗位的价值，这个是每一个企业他可能对这个认识不同。

所以我们只有在这个时候我们设计出来的才能符合我们企业的一个自己特点。也就是说。

要根据自己所所在的行业的特点，发展的规模，发展的阶段，企业的文化、企业的薪酬支付的理念等等这些我们来设计。这个跟现成的这个岗位评估模型来比较的话，是他们所可能不具备的。

第二个，对于项目组的成员来说，他们可以见证我们整个这一套方法的一个科学性和公平性。

一个比较成熟的现成的岗位要素评估模型。

因为它的设计比较复杂，而且它一般都是对于企业来说都是它们的核心机密嘛。它为什么会这样设计等等，这个是对于咨询公司来说，肯定不会给企业来讲。

对于我们项目组的成员来说，只能很模糊的感觉，这个东西是科学的，它是公平的。

他可能没有机会去理解他背后的一些原理到底是什么。

如果说是企业自己，我们来设计整个这一套评估模型的时候，在这个过程当中，我们就要调动中层的管理人员来参与讨论和这个让他们来献计献策，对吧？在这个时候，设计出来的这个模型会让所有参与的人员会觉得你这个方法确实很科学很公平，才会让员工相信我们最终测量出来的这个结果是相对合理公平的。

第三个就是经过讨论的岗位评估要素的模型。它是整个项目组的共同达成的一个共识。

我们在薪酬设计要遵循的原则当中，我们所提到的一点就是方法和结果是项目组的共识。这个怎么体现？其实这个大家一起来设计评估要素模型的时候，就是一个最好的机会。

项目组的成员大家共同参与讨论，来设计这个岗位价值评估模型。

最终的话，这个东西如果设计出来了，就是我们项目组的一个共识。我们在未来使用模型得出的这个结果，也就是项目组的一个就没有人能够来反驳我们说这个东西不合理。

在这个过程当中，其实对于企业来说不用担心。

设计整个这个模型会耽误太长的时间，也不用担心说自己没有经验。设计出来这个东西到底准不准？


我们前面所讲，对于一个岗位，他的工资的高低，他的价值多少？

对于企业的领导者或者是企业的管理者来说，他们会觉得我凭什么给你付这么多钱？

我到底是觉得你对企业的一个重要程度，还是其他的什么，还是你的工作环境，还是你的这个管理的权限等。这个是最重要的，也是决定了企业的一个薪酬支付的理念。

所以我们要在可选的这些评估要素里头，我们要挑选符合公司薪酬支付价值观的这些要素。公司愿意为这些特点的岗位来去支付这些薪酬。而且这些要素的特点越显著，越远支付更多的薪酬。

这个也就减轻了我们岗位所存在的具体的价值。

这就是我们在选择评估要素的时候要遵循的三个原则。

第一只针对岗位，不针对个人。

第二，只针对通用的岗位，不针对具体的岗位。第三只选择符合公司薪酬支付理念的要素。

我们只要遵循着这三个原则，再去选择相应的要素的时候，我们整个模型设计的时候就不会跑的太偏。

好，我们接下来就要开始选择我们的评估要素了。

选择评估要素的时候，我们怎么选？可能一开始很多人会觉得两眼一摸黑，不知道从何下手。这个时候。

一般是做到四个方向。

第一就是职责。

可以从体现岗位职责大小和岗位贡献大小的角度来去选择一些评估要素。比方说对组织的贡献，对组织的影响、管理难度，还有责任范围等等。

第二个是知识技能。

这个可以从岗位所需要掌握的技能的难易程度，还有知识的多少的这些角度来去选择。比方说像沟通创新、解决问题，辅导专业知识等等。第三个，从资格资历方面，从岗位任职资格条件或者资历的角度来选择评估要素。例如任职资格、技术等级、工作年限，同行业的工作年限，在职时间、学历等等。

第四个，从环境风险方面。

比方说像工作环境，工作条件、工作风险、工作危害等等。

这四个是我们可以考虑的选择评估要素的四个方向。

这个其实也是给大家只是提供一个思路，在实际操作的过程当中。

也不一定完全局限于这四个方面。其实只要符合公司的行政支付理念就可以。