“师徒制”：人才梯队建设的底层逻辑（中）

03

好师傅的3个标准画像

师徒制到底应该如何落地呢？在辅导企业落地师徒制的过程中，我们有一个四步的标准流程：选师——拜师——学师——评师。接下来，我会围绕这一标准流程做详细解析。很多企业之所以无法落地师徒制，是因为从第一步就走偏了。

我们要按照什么样的标准来选择师傅？在选择师傅的过程中，责任人是谁？要想让师徒制推行下去，机制如何设计？这三件事情是我结合自己服务企业的实践，总结出来的三个关键问题。

这三个问题没有解决好，师徒制一定做不好。

选择师傅的首要标准是什么？

有人说是价值观，但是价值观平时看不出来；有人说是态度，但是态度平时也看不出来……你可以观察一下：你信任的那个人，业务能力再强，价值观再好，他要是不愿意教，那他能带出好徒弟吗？

所以，选择师傅的首要标准是意愿度，所谓千金难买我愿意。反过来讲，一个愿意带徒弟的人，他的价值观一定不会差。

第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长，这决定了他有没有能力教徒弟。

第三个标准是利他心。如果一个人既有意愿度也有专业度，但是他教一半留一半，点到为止，那么这样的人也不适合做师傅。

综上所述，意愿度解决愿不愿意教的问题，专业度决定能不能教的问题，利他心决定了教多少的问题。这三个标准都是最基础的标准，缺一不可。

有了标准，谁去挑呢？挑师傅可不是一件小事情，因为师徒制的源头就是选对一个好师傅，只有好师傅才能把拥有自驱力的员工带动起来。

既然这件事情这么重要，那么我们要不要把它交给一把手来做？在企业只有几十个人的时候，一把手对每个员工都很熟悉，这时候由他来挑选师傅没有问题。

但是，一旦企业员工超过百人，一把手对每名员工的熟悉度就会大打折扣了。这个时候，谁最有发言权？业务线领导。

但业务线领导又往往无法测试出师傅的意愿度和利他心，这时候人力资源部门就应该参与进来。

因此，挑选师傅需要业务线领导与人力资源部门配合来完成。

师傅挑好了，他立刻就能对一个员工进行带教吗？不行，选师傅就好像给人才选保姆，这个保姆要把人才服务好，还必须经过专业训练。

后来我发现，香格里拉之所以能够把师徒制在全集团推广得那么顺利，其中有一个关键的机制功不可没——选出来的师傅必须经过一个专门的培训。

培训的名称叫作Buddy System。如何做好一对一的捆绑？如何当好这个师傅？香格里拉集团专门设计了这个带教培训，没有经过这个培训的师傅是拿不到证书的。

拿到证书以后，师傅才有资格去带徒弟。所以，每个部门的档案都会记录哪些人是拥有带教资格证的。如果企业不安排带教培训，那么同样的徒弟扔给不同的师傅去带，最后可能会带出来两个完全不一样的徒弟。

选好师傅还不够，企业还要按照一定的逻辑匹配师傅和徒弟。

为什么部门领导会把我交给Judy带教呢？整个部门有4个主管，Judy是其中唯一的女孩子，为什么不让另外3个男生给我当师傅呢？

后来人力专员告诉我：“另外3个男生都是简单粗暴型的，以你的个性，如果把你交给他们带教，估计待两天你就提出辞职了。”

最后我才知道，公司是做过匹配的，力求人以群分。徒弟是什么个性，公司就会给其匹配什么样的师傅。

另外，任何一件事情要持续执行下去，还必须解决动力的问题。

师傅带教徒弟，会比别人付出更多的时间和精力，那么回馈给师傅的是什么？我在香格里拉集团实习时，一个月的工资只有400元，那时候，师傅每个月的带教工资是我实习津贴的1/4。除了与薪酬挂钩，香格里拉还把师徒制与晋升挂钩。

在香格里拉，任何一个干部被提拔之前，都要回答一个问题：你是不是一个优秀的师傅？

因为香格里拉认为，你只有当好了一个优秀的师傅，未来才有可能成为一个优秀的将帅。在国内，还有一家餐饮企业把师徒制的机制保障用到了极致，那就是海底捞。

我们从海底捞的上市招股书中可以看到，它找到了一种“利他主义”的利润分享机制。海底捞在上市招股书中披露——任何一个海底捞的店长，都可以获得两种薪酬选择中的较高者。

这两种选择分别是：

① 选择A=底薪+其管理餐厅利润的2.8%；

② 选择B=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

即使是数学不太好的人也知道，如果能够成功复制出徒子徒孙店，那么薪酬B应该远远高于薪酬A。

这个机制的点睛之处在哪里呢？海底捞给师傅设置了很高的门槛：并不是每个人都有资格当师傅，至少要成为海底捞A级店的店长，才有资格当师傅；成为师傅的店长可以选择5~12个徒弟。

可想而知，这些师傅在收徒时一定会精挑细选，瞄准那些未来可以开店的好苗子。在带教的过程中，师傅更是呕心沥血、倾囊相授，以便徒弟能以最快速度出师，尽早出去开店。因为只有徒弟出去开店，并且徒弟店达到A级，他们才有资格发展徒孙。

这套机制并不是只适用于连锁门店型企业，其他企业也可以借鉴，比如著名的知识付费品牌罗辑思维就借鉴了这套机制。

罗辑思维的组织是扁平化的，内部实行小组制，1个组长带2个徒弟。如果徒弟另起炉灶，接下来半年的业绩有部分比例要算到师傅的账上，这就倒逼师傅竭尽全力去培育徒弟。

与此同时，公司每年都会召开评选会，评选谁的徒弟创造的价值最多，摘得桂冠者会被授予“一代宗师”的牌匾……

这些都是通过机制创新把师徒制和名利绑定在一起的做法，有利于师徒制在企业落地生根。

04

大手牵小手：激活师傅的角色感

选师完成以后，企业最好设计一个确认的流程，即拜师仪式。

拜师仪式并不是一种可有可无的形式，而是为了让“师徒”彼此找到角色，审视师徒制的意义。

这个过程能够让师傅明白什么是责任——自从带了小徒弟，就要考虑小徒弟有没有饭吃；也要让徒弟知道，在这个新的集体中，他有了一个可以信赖的人。

那么，拜师仪式应该如何来设计呢？我们可以把这个过程归纳为“两书”。

一个叫聘任书，这是很多企业落地师徒制时最有仪式感的一个环节。

管理者面对这一期所有新进员工，把匹配好的师傅请上台并向其颁发聘任书。师傅在接下聘任书的那一瞬间，身上就肩负起了对徒弟的责任感。

在我们行动教育，当所有新员工结束入职培训以后，人力专员会立刻通知他们的师傅到现场，一对一结对子，把徒弟接回部门。

我们把这个仪式形象地比喻为“大手牵小手”——师徒把手举起来，师傅对徒弟承诺接下来的带教责任。

所以，发放聘任书不是为了完成一个仪式，而是要通过仪式激活师傅的角色感，强化师傅的责任感。

另一个叫带教计划书，表明带教不是空头承诺。

在带教过程中，按照时间阶段，徒弟必须掌握的能力是什么，考核标准是什么，谁来考核，带教计划书都会明确列明。

最后，经过师傅签字和徒弟签字，带教计划书正式生效。有了带教计划书，徒弟就明确了自己接下来的这段时间应该去完善哪些方面的能力。

通过聘任书和带教计划书，企业就能真正地形成师徒带教的氛围，让师徒带教成为一个真正可落地的标准流程，固化为管理中的一个标准动作。