01

人才梯队的底层逻辑是“师徒制”

不久前，一家公司主抓生产的副总裁向我请教，他所在的企业是一家典型的生产型企业，生产一线的员工老龄化比较严重，思想闭塞，不愿意接受新事物，而新员工又在生产线上待不久，员工更换非常频繁。

这样一家企业，老员工培育难度大，高学历新员工留不住，怎么做员工培训呢？

从这位高管对问题的描述中，我抓到了三个关键词，即老员工、新员工和员工培训。从表面上看，这位高管想要解决的是员工培训的问题，但如果不解决新老员工的矛盾，再怎么培训也是没有用的。

这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物，他们的战斗力已经不强，但他们都是忠诚的员工；而新员工年轻有活力，既有学历也有想法，但是很多企业留不住他们。

这是一个非常典型的悖论，很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题，我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物？根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去？因为老员工都高高在上，新员工没有存在感。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。

在这种情况下，企业的培育体系可能有效果吗？

这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高，再过10年，这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会，也将无人可用了。

因此，针对这个问题，我们要找到病根，对症下药。只有让老员工有安全感，让新员工有存在感，人才梯队才有可能不出现断层。

要根治这个问题，我们不能着眼于如何做培训，而要建立一个系统的人才战略。

首先，站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。

这件事情不是一个副总裁能决定的，必须由企业一把手亲自决定。否则，这家企业未来一定会面临人才梯队断层。

因此，企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设，因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。

管理者除了扛业绩，还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的，没有人才梯队，企业就没有明天。

其次，站在部门的角度，当下最紧迫的事情是推行师徒制。

因为目前这家企业的新老员工是竞争关系，但实际上新老员工不是竞争关系，而是师徒关系。

老员工是师傅，新员工是徒弟，只有建立师徒之间的连接，才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法，而老员工有老经验和老技术，二者如果能够结合起来，就一定能事半功倍地提升工作效率。

关于师徒制，我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年，经常有人问我：“熊老师，你在外资企业参加的集训多吗？”我仔细回忆了一下，印象深刻的集训只有4次。

对方听到我的回答，通常会很吃惊：“培训这么少，那你是如何成长起来的呢？”

后来，我认真复盘了一下，发现在我的成长历程中，对我帮助最大的不是集训，而是我的师傅们。

在外企的8年间，带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间，带教过我的师傅就有5位。迄今为止，我还非常清晰地记得，在我成长的每一个阶段，公司为我匹配了什么样的师傅，以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。

毫不夸张地说，是“师徒带教”让我成长起来的。刚刚提到的4次集训，并不是为了教给我知识，而是让我去参加“奥运会”，去拿认证——只有拿到认证，我才可以升职。

因此，我经常说，人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。

为什么我会这样认为呢？在服务企业的过程中，我经常看到企业依赖一两个关键人才，一旦这些关键人才出问题，组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。

但是，如果组织形成了人才梯队，那么即使有人出了问题，后面也有人可以替补他的位置，这样组织就能够实现自我新陈代谢。 如何才能保证企业有人可以做替补呢？师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

换句话说，只要你是管理者，你唯一要做的事情就是把下属培育成自己，甚至培育得超过自己。

一旦人人都遵循这个原则，我们就可以实现人才的指数级裂变，把企业的人才梯队搭好。

阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功？我们可以从马云说过的一句话中得到启发：“老师总是带着理想主义，总是希望学生超过自己。”

基于这一理念，阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人，公司都会给他匹配一个师傅，最后他自己也会成为别人的师傅。

这些师傅不管有多高的职位，都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班，由马云亲自备课、上课；逍遥子班，也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。

他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学，有时还会讨论《孙子兵法》。正是由于一把手以身作则，认真投入地当师傅带徒弟，阿里巴巴才能人才辈出。

同样，在华为的人才培育体系中，新员工要从“秀才”到“将军”，也要经历核心的四个步骤：严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。

其中最重要的环节就是设定内部导师制，让真正有能力的人不仅能打胜仗，还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练，对外辅导他人，对内提升自身能力。

当下，许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的，知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来：

想不想对这件事情负责任？想。但是，真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗？没有。谁有这个能力？只有业务部门的领导。

所以，我想告诉每一位企业家和管理者：企业推行师徒制，不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关？一把手、管理者和标杆。

人力资源部门在这个过程中，扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。

02

好师傅既是导航，也是导师

从我的亲身经历来看，在师徒带教中，师傅其实发挥了两个非常关键的作用：一是导航，二是导师。

我们做过调研，发现员工流失率最大的阶段不是工作几年以后，而是入职的前三个月。

为什么？因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里，他们会迷失方向，融入不进团队。此时，师傅就是一个导航。师傅是过来人，他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。

哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”：绩效=潜能-干扰。

干扰来自哪里呢？高威认为，内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

对于新员工而言，内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰，把内心的噪声降下来。

对于徒弟而言，师傅就是一个GPS（全球定位系统）。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上，一旦发现偏差，师傅便会即刻校正徒弟的航向。

通过师傅的导航，新员工能够快速地认清自己。

90后员工不是好高骛远、眼高手低，而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己，就像20年前的我一样。

当我把师傅当作对标对象时，我就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世，因为我看到自己有很多方面不如师傅。

在我认清了自己后，我会希望我未来的样子是师傅的样子。同样，在师傅眼里，徒弟是他曾经的样子。所以，徒弟出现困惑和障碍都很正常，师傅会有一颗包容的心，因为他看见了曾经的自己。

师傅除了具备导航的功能，还扮演着导师的角色。作为导师，他必须对员工进行个性化辅导。让人成长最好、最快的方式，就是安排一个高手作为贴身教练，随时纠正其言谈举止，而不是通过上大课的方式。因为上大课很难解决个性化的问题，但贴身教练却可以很好地解决。

我在餐饮部工作了一年以后，被调到人力资源部门。跨部门以后，我所有的工作都是从零开始的。这时候，我遇到了人生中的第三任师傅。

这个师傅对我的带教可以说影响了我的一生，甚至我今天走上讲台，都受到了这位师傅的指引，因为他让我明确了自己的方向。

香格里拉集团每个季度都有定期的人才盘点和人才评估，我至今对那个画面记忆犹新。每一个季度的最后几天，师傅都会把我叫到办公室，与我进行一次成长面谈。

等我坐下来以后，他打开电脑并对我说：“你是未来培训经理的培育对象，我打算用三年的时间来带教你。你来这个部门已经半年了，这是我们对你上个季度工作的评估。你今天自我评估一下，给自己打几分？”

我说给自己打4分，他说：“我只能给你打3.5分，因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗？”如果我说同意，他就会把我缺失的能力列入下一个季度的成长计划。

基本上，我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。

师傅对徒弟的个性化辅导，对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导，师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。

对于师傅来说，徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中，师傅也会反思自己缺失什么能力。

比如，在搞不定90后员工的时候，师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题，也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了，不知道如何带教90后、00后员工。

所以，搞不定90后员工，其实折射出来的是师傅的管理能级不足。

师徒制的价值是双向的：对于徒弟来说，师傅是导航，也是导师；对于师傅来说，在带教过程中也能教学相长。

带过徒弟的人一定会有这样的体会：在教别人的过程中，突然把自己的任督二脉打通了。所以，师徒制不容小觑，它是一项值得企业认真去做的系统工程。