“师徒制”：人才梯队建设的底层逻辑（下）

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师徒带教的16字方针

了解过选师和拜师，接下来我们就要进入正题——学师。按照中国传统的表达方式，我们也可以称其为“承师”。

2019年，有一段时间，我曾不间断地到上海道济堂中医馆去调养身体，在这个过程中，我与几位知名的老中医有过深度交流。

我发现，他们培育学徒的方式就是典型的师徒带教，根据我在现场的观察，每一位老师在问诊中都会做以下动作：

抽查。老师每天都要抽查学徒有没有背诵前一天布置的《黄帝内经》原文。因为这些理论知识是诊断病人的心法，作为医生的学徒，必须熟悉理论源头。

案例教学。结合看诊案例，老师帮助学徒理解《黄帝内经》的原文，因为只有案例才是理论最好的佐证。

鼓励实战。老师鼓励学徒去给病人搭脉号诊，让他们在实战中试错。

及时复盘。老师亲自为病人搭脉，与学徒一起回顾全过程：学徒在观摩中对照复盘，找到自己出错的真因，并且通过文字记录加深记忆；老师也在这个过程中及时纠偏，让学徒能够在试错中悟道。

中医师徒带教的逻辑，其实和我们企业中的师徒带教逻辑有异曲同工之妙。

在辅导企业的过程中，我们观察到许多企业都存在一种共性现象：即使企业制订了带教计划，师傅也不知道如何去带教徒弟。

师傅最常用的逻辑是什么？把徒弟叫过来，教他做这件事情；教完以后，徒弟一知半解地点点头。

事实上，我们在访谈中发现，能做到这个程度的师傅也为数不多，有些师傅甚至直接把徒弟当成打杂的小工。

这些都算不上真正的带教，有效的师徒带教应该像上述案例中的老中医带学徒一样，有非常明确的准则。

根据实践经验，我们把这些准则总结为16字带教方针：我说你听，我做你看；你说我听，你做我查。

这16字方针可以把师徒带教拆分为上下半场。

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1.我说你听，我做你看

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师徒带教并不要求师傅一开始就教徒弟“怎么做”，而要求师傅先解释清楚“是什么”和“为什么”，再来讲解“怎么做”。

因为真正的教育是教授原理，让人知其然更知其所以然。

我说你听，要求师傅告诉徒弟做这件事情的基础流程；我做你看，要求师傅演示给徒弟看。

这8个字完成了，我们要先停顿一下，不能马上进入下一个阶段。我们还要追加一个动作，即师傅询问徒弟：你清楚了吗？徒弟有什么疑问可以向师傅提出来。

徒弟提出疑问是正常的，这说明师傅的带教是有效的。最令人担忧的是，师傅才讲了一遍，徒弟点头说会了。这种情况背后只有两种可能性：

一种是徒弟天资聪慧，一点就通；另一种可能性更大，即徒弟十窍通了九窍，就差那最关键的一窍还没通。

因此，等待徒弟把疑问反馈出来非常关键。只有在师傅把徒弟的疑问解答清楚的那一刻，徒弟才能将知识真正内化于心。

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2.你说我听，你做我查

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怎么才能确定徒弟将知识真正内化于心了呢？师傅可以要求徒弟复述一遍，即你说我听。

如果在徒弟复述的过程中，师傅没有听到最关键的那几个点，那么师傅就要立刻做补充来加深徒弟的印象。

最后，你做我查，即学会了原理，徒弟还要进行实际操作。通过实际操作，师傅可以观察徒弟是否充分利用了知识，并在这个过程中检查徒弟哪些地方没有做到位。

我相信只要遵从这16字方针，按照这个流程反复练习1万遍，师傅就一定知道如何带教徒弟了。

但是，我们怎么才能保证师傅在带教过程中没有敷衍了事呢？要保证师徒带教的成效，仅有指导方针还不够，师傅还要在带教的过程中做“痕迹管理”。

我们观察到很多企业存在一种现象：人力资源部门认为师徒带教是业务部门的事情，因此，在带教的过程中，只要把员工丢给业务部门，人力资源部门的工作似乎就结束了。

这个逻辑实际上是错误的。人力资源部门是新员工的“娘家人”，把新员工送到业务部门之后，对于业务部门怎么培育他，人力资源部门是要进行持续跟踪的。

靠什么来跟踪？痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理：第一张表叫作记录表，记录今天师傅教了什么，哪一个环节是最容易出问题的；第二张表叫作反馈表，是给人力资源部门的，人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查；第三张表叫作纠错表，就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来，人力资源部门会进行存档。

在未来带教员工的过程中，这些经常性错误需要被重点关注。只有这样，我们才能把“学师”的这个流程做透，而这是很多企业都没有做到位的。

从选师、拜师到学师，要保证师徒带教的有效性，我们还必须设置最后的验收环节，以评价师傅是否合格。

师傅带教完徒弟，未来是再也不想带了，还是越带越有兴趣呢？我相信所有的企业都希望师傅越带越有兴趣，但师傅的这个兴趣来自哪里呢？

我们要让师傅有成就感。自我实现是人类最高级的需求，如果满足了这个需求，企业何愁没有师傅。

那么，我是怎么判断企业的师徒制的推行效果的呢？我就看员工见面打招呼时，称呼最多的是不是师傅。

在香格里拉工作的那几年，我有好几个师傅。每次吃饭碰到师傅，我叫一声师傅，师傅一定会问：“最近你怎么样？需要我帮你做什么吗？”当我取得成绩的时候，师傅的名字会和我的名字一起出现在布告栏。后来，当我的职位越升越高，超过了我的师傅们时，我发现师傅们私底下会和同事说，那个在台上讲课的是我徒弟。

美国著名的认知心理学家韦纳曾经指出：幸福最大的来源是他人。因此，给予师傅激励的不是利益，而是成就感和荣誉感。

在企业推行师徒制的过程中，机制设计的核心就是要激发人的成就感。迄今为止，我还经常在课堂上公开表达自己的感谢，感谢在我人生当中影响我的三个非常重要的师傅，他们都在我的人生转折点上给予我导航。

因此，我们一定要通过评定的过程，让师傅充分地感受到荣誉感和成就感，这是每一家企业都应该重视的事情。

06

结语

最后我要提醒一下，师徒制一定是阶段性的。

很多企业让一个徒弟跟一个师傅三五年甚至更久，这是不可取的，因为它会带来两个问题：

一是限制了徒弟的技能提升空间，每个师傅身上都有一种最强的能力，徒弟出师以后，应该朝更高的方向去做规划和发展，所以师傅只需要做阶段性的带教；

二是容易形成帮派，特别是技术型岗位，师徒极易形成裙带关系和山头主义，导致各个业务板块山头林立、各自为政，组织无法协同。

因此，为了避开这两个问题，我们一定要让一个高潜力的优秀人才拥有多位师傅。这样不仅避开了山头主义，徒弟也能够持续学习和吸收各个派别武林高手的精髓，集众家之所长，最终超越自己的师傅——这才是师徒制真正想达到的目的。（本文完）