年终奖金怎么发？从本质认识到方法论

  各家公司的财务和人力现在每天都在算账，为接下来的年底奖金分配做准备吧?年终奖分不好，轻则出现各种矛盾，重则弄得沸反盈天、人心思动。

  年底这笔奖金应当怎么分呢?不同的企业有不同的做法，我们试着提出一些共同遵守的基本原则和方法，供大家参考：

  01 按既定规则发，别抠唆

  如果企业已经有比较明确的年终奖发放规则，那么不管怎样，务必要按照既定规则把今年的年终奖发放完毕。

  千万不要在这个时候修改奖金规则，特别是如果这种调整会损害到员工的利益，这是绝对不能做的。

  曾经有老板在面对销售人员将按照规则拿到超额奖金的时候，在那一刻犹豫了一下、想法“多”了一些，跟员工算各种细账：

  一年来售前支持了多少次，公司高层陪着拜访了多少次客户，等等，你耗费公司资源太多了，这些成本应当从回款额中预先扣除，这样这名销售的累计回款额就不会触发高比例提成了;

  老板还说，销售们当初还抱怨目标定太高了，反复地讨价还价——言外之意是销售们里里外外地占便宜。

  结果是什么呢？这位销售在公司大闹一场，然后转身跳槽到竞争对手，带走了好几个大客户。

  应当说，老板提出的理由都成立，当企业发展到一定阶段，不能简单地按照回款额比例提成，还应当考虑项目利润率等多种因素。但是，所有这些都应当在下年度修改规则后再执行，今年的奖金还必须按照既定规则执行完毕。这个时候，千万别抠唆。

  02 从年终奖的性质说起

  那么，年终奖分配应当如何实施呢?要弄清楚这个问题，首先要厘清一点，即年终奖的性质是什么。搞清楚年终奖的性质，年终奖的分配自然就容易理顺。

  平时已经给员工发放了薪酬，为什么到年底还要搞一次奖金分配呢?主要有如下几方面考虑：

  (一)要具体分析员工的薪酬构成及其功能

  薪酬等级标准设计时，已经通盘考虑了岗位价值、市场薪酬等因素，同时在薪酬日常管理中，也会考虑员工个体能力因素，采用一岗多薪的方式，进行差异化处理。可见，一个设计和运行良好的薪酬体系，会考虑到岗位、绩效、能力和市场等各种因素。因此，每月发放的平时薪酬，主要包括：

  一般包括岗位工资，是对员工正常履行岗位职责、完成基本工作的回报，固定发放，是按照员工岗位所对应职级薪级标准确定的。

  有的企业还会设置基础工资，全员大致均等，其目的是保障员工的基本生活，有些企业将这一部分与岗位工资合并，不单独设置。

  还包括绩效工资，与平时绩效挂钩，绩效工资基数一般与岗位工资有一定的比例关系，体现了员工完成日常工作、达到一般绩效标准所得到的回报。因此，对于一线业务人员，往往还会有单独的奖金设置，这就相对完整地体现了他们的业绩产出。

  但是，绩效工资和平时奖金很可能没有完全体现员工业绩对企业整体经营效果的贡献。因此，还需要设置一部分年终奖，予以补充，对于中后台部门尤其如此;对于一些前台业务部门，出于规避风险的考虑，企业会在设置平时提成或奖金包的时候，通常也会比较“克制”。这时，就需要使用年终奖进行必要补充，以使员工更充分地分享企业整体经营效果。

  (二)从薪酬设计的角度反过来看年终奖的性质

  我们换一个角度，从薪酬设计层面来看年终奖，可以看得更加直接和清晰。

  在薪酬设计时，企业总会按照锚定的市场薪酬定位，采用数量化的薪酬结构设计方法，设计薪酬等级标准体系，得到每个岗位对应的薪酬总包。

  然后再将薪酬总包拆解为若干构成，每类薪酬构成占一定的比例。当然每类岗位的具体薪酬构成，取决于该岗位性质，即该类岗位的付酬要素，比如业务类岗位要以业绩为主，而中后台则强调以岗位为主。

  在薪酬构成中，企业还会拆分出一部分，在年底发放，目的是与企业整体经营效果挂钩。从正向来说，可以让员工分享到企业发展成果，而从反向来说，则可以增强薪酬弹性，降低薪酬刚性支付带来的压力。我们看到，很多大厂都设置了较高额度和弹性的年终奖，这就逼迫后来者只能选择跟进，从而让年终奖成为一种通行设置。

  因此，年终奖是对员工超额劳动的超额回报，而且必须是在员工超额劳动有效地转化为企业业绩之后才会得到回报。

  (三)正是因为年终奖的这种特性，我们可以归纳出几个特点：

  一是年终奖在员工整体薪酬中所占比例，取决于薪酬设计时对薪酬弹性的考量，也取决于企业当年的整体经营结果。如果在薪酬设计时拿出较大比例在年底根据企业整体业绩发放，那么所占比例就应当较高。

  二是必然与员工业绩挂钩。按照企业整体业绩发放，实际上必然要考虑到员工个人业绩，员工个人业绩越高对企业整体业绩贡献越大，这是一个基本逻辑。或者进一步说，企业整体业绩决定年终奖水平或总盘子，而个人业绩则决定个人分配份额。

  三是变动性较大，甚至可能没有。正是因为年终奖与企业整体业绩、个人业绩强关联，自然会波动性较强。当然任何变动都可以表现为两个方向，总包扩大、个人水涨船高;总包干瘪，个人奖金大幅下浮。

  03 年终奖分配必须遵循的基本原则

  通过上述分析，我们就可以确定年终奖分配的几个基本原则：

  一是根据企业整体业绩进行总量控制。前面已经充分论述了这个问题，简单地说，企业挣钱了，就要多发，而发放的总量要进行控制，也就是要考虑人工成本总量及占比、人效水平的合理性。下面会介绍具体方法。

  二是与个人绩效高强度挂钩，绝不搞平均主义。这个重要原则是由年终奖的性质所决定的，年终奖的发放对象是付出超额劳动、实现超额贡献的价值创造者。

  因此我们看到一些大厂在年年终奖分配上，对于不同绩效等级人员的差异极大，一个绩效等级之差体现到年终奖上可能会相差一倍。如下面字节2025年年终奖的安排：

  即使在分配政策上一贯持“稳健”“温和”态度的国企，在年底奖金分配的时候也会比平时分配拉开更大差距，大部分人得到的是撒胡椒面式的平均水平，而少数人会拿到两倍甚至更多倍数的年终奖。

  三是要合理考虑平时分配和年底分配的比例。有的企业，在薪酬设计的时候，一些类别岗位已经将所有奖金拿走。比如一些市场竞争极为激烈行业的销售岗位，为了增强激励即时性，习惯上已经在平时将与个人业绩挂钩的奖金提取发放，这种情况下就不应再发放年终奖。而如果设置了年终奖奖金包，那么就应当发放年终奖。

  总之，不同的企业、对于不同的岗位序列，在薪酬设计时所确定的薪酬构成不同。因此，有没有年终奖并不是到了年底才决定，而是在最初进行薪酬设计时就已经确定了；年终奖所占不同类别岗位人员总薪酬的基本比例，实际上也需要在薪酬设计时予以明确。

  四是要给予管理者相应的分配自主权。员工个人业绩对企业整体业绩的贡献程度，是年终奖分配的基本依据。同时，年终奖还有一个隐藏属性，即员工在未来组织中的贡献。也就是说，年终奖不仅奖励过去，更要激励未来。因此，我们看到，很多管理者会因此而做出平衡，对于高潜员工会给予更大的分配力度。

  五是年终奖既然因为企业整体业绩而存在较大波动性，是否直接让员工感受到这种波动，主要取决于企业文化。越是市场化程度高的企业，则会选择既会让员工“大块吃肉”，也会让员工忍受“稀汤寡水”;而市场化程度较低的企业，则千方百计地去实现年度间的平衡。

  04 年终奖金分配的基本方法

  (一)首先根据经营结果框算年终奖总量。这是关键的第一步，就是确定年终奖分配的总盘子，既要保证与行业同类企业薪酬水平相匹配的竞争性、激励性，还要让企业总体人工成本处于可控范围内。

  企业如果有薪酬总额预算的确定方法，到年底，可采用同样方法并利用实际业绩进行实际薪酬总额测算，尤其是其中规定的浮动挂钩办法。在扣除已经发放的薪酬外，剩余部分就可以作为年终奖发放。或者说，年终奖根本不是到了年底才去设计方案，而是在上年薪酬总额预算编制时已经完成，年底只是就业绩达成算账。再往前推，年终奖应当在薪酬设计的同时做出充分安排。

  具体的总量测算控制方法上，一类是根据成本性指标进行控制;一类是根据效率性指标进行控制;而另一类常常被忽视的，则是根据前面所说的薪酬设计时预留的年终奖比例和企业业绩达标比例进行核算。具体如下：

  1.成本性指标，包括人事费用率、劳动分配率和人工成本占总成本的比例等。这些指标所体现的，主要是总体人工成本占某一总量的比例，如人事费用率是指人工成本占营业收入的比例，劳动分配率通常是指人工成本占企业增加值的比例，而人工成本占比自不待言。

  这类指标，主要是从成本合理性的角度进行总量控制。至于具体企业选择何种指标，需要做具体分析：

  一是行业收入结构特征。比如对于自主研发的软件企业，企业营收几乎就是企业实际创造的总价值，显然直接采用人事费用率指标即可；而对于系统集成型的软件公司，则需要采用劳动分配率，因为要扣除掉企业大量外采成本。

  二是企业发展阶段的影响。企业发展初期，营收尚未全面展开，使用人事费用率、劳动分配率显然都不合适；而到了企业平稳发展阶段，劳动分配率和人工成本占比都相对更为适宜。

  2.效率性指标，包括人工成本营收比、人工成本利润比或其他体现效率的指标等。效率性指标所体现的，主要是将作为投入的人工成本与作为产出的营业收入、利润等匹配起来，产出越多，则投入或者激励也应更多，因此就更具激励性。

  对于效率性指标的选择，使用营业收入指标，有利于扩大规模;使用利润指标，有利于增强营利能力。显然，这要与企业发展阶段和阶段发展目标结合起来。

  而无论是使用成本性指标，还是使用效率性指标，具体方法上：一是要根据企业历史数据和行业数据合理确定相应的指标水平;二是要使用多指标校验，比如突出效率指标而以成本指标为辅。

  3.另一种方式是要按照薪酬设计时设置的年终奖比例，测算相应的年终奖额度。这种方式，能够保证员工薪酬达到薪酬设计时预设的外部竞争水平，当然前提是在企业业绩基本达标的情况下。

  (二)按照规则向下分配奖金包。就是将年终奖总包分配到各业务单元或部门。

  1、按照分配的间接性，可以分为几种不同模式：

  (1)企业将奖金包分配至下一层级，然后再由负责人进行具体分配，甚至各部门的具体分配规则也由部门负责人自主确定。

  (2)企业将奖金包分配至下一层级，并制定基本分配规则，部门负责人只是在此基础上做具体额度的调整。

  (3)企业直接向员工进行奖金分配。

  三种分配方式，其差别在于给予业务单元负责人自主分配权的高低，第一种显然分配自主性最大，而第三种则自主性最低。

  2.企业向下一层级分配奖金包的方法和依据

  企业向下分配奖金包的方法，基本依据就是部门绩效等级。具体方法上，就是按照部门绩效等级和部门薪酬总额预算基数进行分配，一般会对部门绩效等级设置相应系数;而部门薪酬总额预算基数，则是在年初设定的，体现了各部门在薪酬总额中的占比。具体计算公式上：

  在具体的计算方法上，企业可以根据实际需要调整，但总的原则是，依据部门或经营单元的业绩将年终奖分配到各部门。

  (三)管理者进行内部二次分配。接下来就是部门负责人将部门奖金包分配至具体员工，在分配方式上：

  1.重点考虑员工绩效。有的企业，会打破员工所属薪酬等级标准，侧重按照员工绩效分配，比如直接按照员工绩效等级系数进行分配。这种分配方式有利于打破既有的不合理的薪酬关系，鼓励“少壮派”年轻员工，但也可能会招致较多的反对。

  2.平衡考虑员工绩效和其薪酬基数。比如直接规定不同绩效等级员工的年终奖为其月薪的一定倍数，这实际上就兼顾了员工绩效与其薪酬标准两个因素，这种方式因其简单直接而为很多企业所采用;当然，也可以采取与部门奖金包分配相类似的方式，在此不再展开。

  还有一种分配方式，可以视为前述两种方式的结合，部门年终奖包的一定比例按照个人薪酬标准发放，而剩余部分则按照员工绩效水平发放。这两个方面结合起来，也就实现了两者的平衡，而通过两部分所占比例的配比则可以调整政策倾向。

  如果企业实行挂钩部门绩效等级控制部门员工年度绩效等级分布比例，则这种方式会取得更好效果。

  3.重点平均分配。这是最缺乏激励效果的分配方式，但很多企业也会为回避矛盾而作此下策，而实际上这种方式只是掩盖了矛盾。

  05 年终奖分配中需要注意的几个关键问题

  1.明确激励重点，拉开差距。年终奖分配务必拉开差距，特别是在年终奖额度紧张的情况下，撒胡椒面没有意义。

  2.适度关注多维度间的平衡。必要的平衡也是需要考虑的，主要包括前中后台之间、短期长期之间以及发展阶段之间的平衡。其中：

  (1)前台要与企业和个人业绩紧密结合，不要怕波动，要让业务前台通过薪酬波动感受到业绩波动;而中后台则需要适度稳定，保持连续性。

  (2)有些时候，如果年终奖都采用现金方式发放的话，可能会对企业带来较大的现金压力，因此可以拿出一定比例的年终奖，作为获得股权激励的资金来源，这样就将短期激励和长期激励结合起来，实现对核心员工的更长期的绑定。当然也要视企业发展趋势和实际需要确定。

  (3)也要考虑企业发展阶段。不仅要考虑财务指标，更要考虑不同发展阶段上的非财务目标。比如在企业快速发展阶段，企业会关注市场占有率等非财务指标。因此在确定年终奖总额和具体分配上，要注意指标的设定，这又考验了企业绩效管理体系的有效性。

  3.透明与否视具体情况定。如果完全保密，则会降低激励性;而完全透明，则可能会带来一定攀比问题。因此，总的原则是，“规则透明，额度保密”。

  4.改规则要瞄准业务导向。如前文所述，如果已有规则，即使存在问题也需要当年执行完毕;因此，需要将分配规则与发展阶段协同起来，适时根据阶段业务导向需要调整分配规则。