年终复盘，盘什么？怎么盘？

  在管理咨询行业摸爬滚打这么多年，看了太多所谓的复盘，最后都演变成了“表彰大会”或者“甩锅大赛”。销售部说市场部线索质量差，市场部说销售部转化能力弱，产品部抱怨研发延期，研发部吐槽需求变来变去。

  大家都在用精美的PPT证明一件事：我是对的，错的是世界，或者是坐在我对面的那个蠢货。

  这不是复盘，这是职场表演艺术。

  我一直强调，复盘的质量，直接决定了组织进化的速度。真正的复盘，是一场关于诚实的残酷游戏，它要求我们剥离掉所有的伪装，直面那些血淋淋的真相。

  01 年终复盘到底盘什么?

  1、盘“运气”与“实力”的剥离率

  这是最反人性的一点。当业绩好的时候，我们天然倾向于归因于自己的英明神武;当业绩差的时候，我们习惯归因于大环境不行。

  我见过一个做跨境电商的老板，前两年业绩翻倍增长，复盘会上意气风发，总结了“七大成功心法”。我当时坐在台下，心里就在想，这其中恐怕有六条是废话，唯一的一条真理是：你踩中了疫情红利和海运价格的波动周期。今年，红利退潮，业绩腰斩，他懵了，那“七大心法”怎么不灵了?

  复盘的核心，首先是“去噪”。

  我们要像外科医生剔除腐肉一样，把因为“宏观红利”、“行业贝塔(Beta)”、“竞争对手犯错”带来的增长，从你的成绩单里无情地剔除出去。

  剩下的东西，那个干巴巴、也许并不好看的数据，才是你的“阿尔法(Alpha)”，才是你真正的组织能力。

  我们要问自己：如果把运气成分拿走，我们究竟做对了什么?如果明年运气不在，我们靠什么活下去?

  很多CEO不敢面对这个问题，因为剥离了运气，他们会发现自己甚至在“裸泳”。但只有承认裸泳，才能学会穿衣，才能学会造船。

  2、盘“战略”与“执行”的缝隙

  很多管理者喜欢说：“我们战略没问题，就是执行力不行。”

  这就好比一个将军说：“我的作战地图画得很完美，就是士兵们死得太快了。”这本身就是战略的无能。

  在复盘时，我极度反感把“战略”和“执行”割裂开来谈。战略不是挂在墙上的口号，战略是你在每一个两难路口做出的选择。

  我们需要盘点的是那些“偏离时刻”。年初我们定下的北极星指标，是在哪个月份开始变形的?是因为一线听到了炮火，主动调整了方向，还是因为高层的指令在传递过程中发生了信号衰减?

  我建议各位在复盘时，把年初的战略规划文档打印出来，摆在左边;把年底的实际运营数据摆在右边。然后，盯着中间的鸿沟看。不要急着解释。解释就是掩饰。

  你会发现，很多时候所谓的“执行力差”，其实是战略本身的“不可执行性”。

  比如，你要求团队既要高增长，又要高利润，还要由于合规性极佳——这在商业逻辑上本身就是不可能三角。是你把团队逼到了死角，他们只能用动作变形来应付你。

  还有一种情况，是“战略漂移”。做着做着，看到隔壁赛道热，就想去蹭一下;看到那个功能火，就想加一下。最后做成了一个四不像。

  复盘，就是要斩断这些乱伸的触手，回归到那个最简单的“第一性原理”。

  3、盘“人”的密度与灰度

  这是最得罪人的环节，也是我作为顾问最喜欢观察的环节。

  只要是复盘，就离不开人。但很多公司只谈“事”，不谈“人”，或者只在最后轻描淡写地提一下人员优化。这是不对的。

  事情是人做的。事没做好，本质上是人的认知、能力或意愿出了问题。

  我们要盘点“人才密度”。今年进来的人，是为了填坑凑数的，还是真正能抬高团队平均水准的?我一直信奉奈飞的准则：一个卓越的员工，顶得上十个平庸的员工。

  如果你的HR汇报说今年招了多少人，满编率多少，那毫无意义。我要看的是，今年有没有招到一个让你甚至感到“恐惧”的牛人?有没有一个人的加入，改变了一个部门的气质?

  更要盘点“灰度”。谁是那个业绩很好、但价值观有毒的“野狗”?谁是那个老实听话、但由于能力跟不上而拖累团队的“小白兔”?

  我在很多私董会上建议CEO：杀掉野狗，妥善送走小白兔。 这句话说起来容易，做起来难如登天。野狗往往手握大客户，小白兔往往是创业元老。

  复盘会上，大家敢不敢指名道姓地讨论这些问题?敢不敢公开讨论某个高管在关键决策上的失误?如果复盘会变成了一团和气，大家互相发红包，那这公司离死不远了。

  我记得有一年，我在一家独角兽公司做复盘引导。他们的CEO在会上突然站起来，对着全体高管鞠了一躬，说：“今年公司最大的瓶颈是我。我在上半年对AI技术的误判，导致了研发资源的巨大浪费。”

  那一刻，整个会场的空气都凝固了，然后我看到了真正的流动。大家开始卸下防备，坦诚地剖析自己的问题。

  所以，复盘“人”，首先是复盘“一号位”。你自己，有没有成为公司的天花板?

  4、盘“那些没有发生的事情”

  这听起来很玄，但却是高阶复盘的关键。

  通常我们只复盘“做了什么”。但战略不仅是决定做什么，更是决定不做什么，以及错失了什么。

  我们需要复盘“机会成本”。今年我们投入了1000万在这个项目上，虽然赚钱了，但如果这1000万投入到另一个新兴领域，会不会有10倍的回报?

  我们需要复盘“沉默的声音”。在这一年里，有没有一线员工提出过不同的声音，被管理层无视了?有没有客户的某种微弱抱怨，被客服部门作为“个案”处理掉了，而那背后其实酝酿着巨大的危机?

  我看过太多大公司的崩塌，不是因为他们做错了什么惊天动地的大事，而是因为他们对“没有发生的事情”——比如潜在的颠覆性技术、边缘市场的崛起——视而不见。

  复盘，就是要去打捞这些沉没在海底的信号。

  02 年终复盘，到底怎么盘?

  说完了“盘什么”，我们来谈谈 “怎么盘”。

  这不仅仅是一个技术问题，更是一个场域问题。

  很多公司把复盘搞成了“批斗会”或者“述职报告”。几百页的PPT，流水账一样念下来，下面的人玩手机、回邮件。这种复盘，不仅无效，而且有害，因为它浪费了组织最宝贵的资源——管理者的时间和注意力。

  怎么盘才能有深度?

  1、首先，构建“心理安全区”

  如果大家觉得说话会挨骂，说话会扣奖金，说话会影响明年的晋升，那你就永远听不到真话。

  我建议，复盘会不仅要关门，还要“关机”。把手机收上去。不仅仅是物理上的隔绝，更是心理上的契约。

  作为一把手，你必须第一个承认错误。

  你先要把自己的伤口撕开给大家看，承认自己的愚蠢、短视和犹豫。权力的傲慢是复盘最大的敌人。

  当你把自己从神坛上放下来，变成一个有血有肉、会犯错的人时，你的团队才会把你当成伙伴，而不是审判长。

  2、只问好问题，不给标准答案

  我在复盘现场，通常会禁止使用陈述句，强迫大家使用疑问句。

  不要说：“我觉得我们今年的渠道策略是成功的。”

  要问：“如果我们今年的渠道策略是失败的，那最根本的原因可能是什么?”

  不要说：“竞品打不过我们。”

  要问：“如果竞品明天突然降价50%，我们还有没有护城河?”

  这种假设性的提问(Pre-mortem)，能把大家的思维从“证明自己正确”的轨道上强行拽出来，扔到“寻找潜在危机”的荒野里。

  我常用的几个“灵魂拷问”：

  过去一年，我们做的最愚蠢的一个决定是什么?

  如果我们要裁掉现在的业务的一半，我们会保留哪一半?为什么?

  哪一个时刻，你觉得公司并不在乎价值观，只在乎钱?

  如果你要接替我的位置做CEO，你上任的第一件事是干掉哪个项目?

  这些问题很尖锐，很刺耳，甚至很没礼貌。但商业竞争本身就是不礼貌的。市场扇你耳光的时候，可不会跟你讲礼貌。

  3、再次，引入“红蓝军对抗”

  自己复盘自己，难免有盲区。也就是我们常说的“只缘身在此山中”。

  我建议企业在复盘时，专门成立一支“蓝军”。这支队伍由跨部门的高潜人才，甚至外部顾问组成。他们的任务只有一个：找茬。

  他们要模拟竞争对手，模拟挑剔的客户，模拟做空的投资者，对公司的战略和业绩进行全方位的攻击。

  你是做产品的，你说你的产品体验好。蓝军就拿着竞品的数据，一条一条地驳斥你。

  你是做销售的，你说你的客户关系稳固。蓝军就模拟客户的采购总监，挑战你的价格体系。

  这种对抗性的复盘，虽然火药味很浓，但能极大地激发团队的战斗欲。它能逼出你逻辑链条上的每一个断点。

  记住，在会议室里流汗，总比在战场上流血好。

  4、最后，必须产出“Stop Doing List”(停做清单)

  这是所有复盘最容易烂尾的地方。大家聊嗨了，发现了很多问题，定了很多新计划。结果明年一看，老问题还在，新计划又变成了老问题。

  因为资源是有限的。你不能只做加法，不做减法。

  复盘的终极产物，不是明年的规划，而是今天的断舍离。

  一定要列出一个清单，明确写下来：明年，我们绝对不再做什么?不再服务哪类低质量客户?不再维护哪个鸡肋系统?不再开哪类无效的会议?

  管理者的高明，不在于他能做多少事，而在于他敢于放弃多少事。在这个充满熵增的世界里，做减法才是对抗混乱的唯一武器。

  03 写在最后

  写到这里，我想起前段时间和一位隐退多年的老企业家喝茶。

  他问我：“你觉得企业做复盘，最怕的是什么?”

  我想了想说：“怕不诚实，怕走过场。”

  他摇摇头，缓缓说道：“最怕的，是失去了对常识的敬畏。”

  那句话像一道闪电击中了我。是啊，我们用了太多的模型、太多的数据、太多的PPT去包装我们的复盘。

  我们发明了各种高大上的词汇：颗粒度、抓手、赋能、闭环……仿佛只要用了这些词，我们就在思考了。但商业的本质其实从来没有变过。

  复盘到最后，无非就是回到常识：

  你的产品真的好用吗?

  你的客户真的开心吗?

  你的员工真的有尊严吗?

  你的现金流真的健康吗?

  你赚的钱，真的来自于你创造的价值吗?

  很多时候，我们不需要复杂的SWOT分析，不需要波特五力模型。我们需要的是像一个街边卖煎饼果子的大妈那样思考：今天备的料多了还是少了?那个加两个蛋的客人为什么今天没来?明天的面粉是不是该换一家更便宜又好的?

  这就是最好的复盘。简单，直接，切肤。

  在这个技术爆炸、概念满天飞的时代，我希望各位管理者，在今年的年终复盘会上，能够少一点套路，多一点真诚。少一点PPT，多一点面对面的眼神交流。

  把那些虚无缥缈的战略词汇扔进垃圾桶，回到地面上来。

  因为，只有双脚沾满泥土，我们才能在风暴来临时，站得稳。

  今年的复盘，不妨就从沉默五分钟开始。别急着说话，听听窗外的风声，听听自己内心的声音。问问自己：这一年，我真的尽力了吗?我真的对得起跟随我的这帮兄弟吗?

  如果答案是肯定的，那么，哪怕业绩不尽如人意，我们也依然有翻盘的资本。因为最宝贵的资产——人心和良知，还在我们手里。

  如果答案是否定的，那么，即便报表再好看，那也只是一座沙堆上的城堡，潮水一来，荡然无存。

  这就是我，一个管理顾问眼中的年终复盘。不是为了让你学会怎么开会，而是希望帮你找回经营企业的初心。

  商业是一场无限游戏，年终复盘只是其中的一个逗号。只要我们还没下牌桌，只要我们还敢于直面真相，下一张牌，依然充满了无限可能。(正文完)