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请停止“人才盘点”,请开始“绩效管理”

员工管理的日常

发布于:2026-01-29 16:28:37

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  当CEO在会议室里拍板“启动年度人才盘点”时,HR们正忙着设计九宫格、联系360评估供应商。

  有多少人意识到:这场耗资耗时巨大、劳心费力的“人才盘点”,可能从一开始就是个伪命题?

  一、被误用的“双刃剑”:人才盘点的矛盾

  当前市场主流的人才盘点,多数是基于绩效评价+360评估/测评结果的二次加工。然而这种操作存在致命缺陷:

  1. 主观评价被重复使用

  绩效评价本身,就是基于业绩结果+360评价/测评的综合考评。

  多数的人才盘点,是基于绩效评价+360评价/测评的九宫格。

  360评价被使用了两次!!!

  2. 评价的无效性

  如果一个公司,有科学扎实的绩效管理流程,员工绩效评价,是基于“业绩结果”+“360评价”+“绩效委员会”+“强制分布”做出的高质量绩效评价,那么,

  连续2-3年的高绩效员工,约等于高潜质员工。

  连续2-3年的高绩效员工,不是高潜质员工的概率,不高于10%。

  3. 管理资源严重浪费

  人才盘点和绩效管理的管理者,大概率是同一批管理者,重复做了一遍错误的事情。

  在完整的绩效管理框架中,绩效委员会一般包括隔级上级(们)和隔级HR(们)。

  绩效委员会基于业绩结果+360评价,基于强制分布比例,最终做出绩效评价。

  业绩结果,就是工作结果本身。

  360评价,是业绩结果的达成方式。

  绩效评价(等级),是同一职级的人,独立超额完成业绩、独立完成业绩、还是在他人帮助下完成业绩,就形成了杰出(S)、合格(B)、不合格(C)。

  基于以上,绝大多数的人才盘点,造成了主观评价的重复使用、管理资源的重复浪费,严重稀释了人才评价的业绩导向。

  员工也因为这种无效的、重复的管理动作,被过度吸引了注意力。

  真正应该做好的绩效管理,反而被错误的人才盘点掩盖了应得的关注和资源。

  二、被忽视的真相:绩效评价即人才标准

  当企业建立科学绩效体系时,答案自然浮现:

  1. 目标设定

  很多管理者连专业的、科学的、高杠杆的、可衡量的绩效目标都不能设立,不可能有能力做出高质量的人才评价。

  2. 绩效辅导

  建立了高质量绩效管理体系的组织,应该已经形成了教练型文化、教练型组织、和教练型主管队伍。

  高频次、高质量的绩效辅导,不仅可以确保绩效目标的达成,还可以不断提高员工达成目标的能力,这对于组织和员工的可持续成功更加重要。

  主管也可以在教练过程中,观察到员工是独立达成业绩、还是在帮助下达成业绩。

  3. 评价机制

  业绩数据和360数据,要经过中立部门交叉验证,保证独立客观。

  绩效委员会,要由隔级上级和隔级HR组成,直接上级只是提出绩效评价建议。最终绩效评价由绩效委员会表决确定。

  同一职级的员工,按照相似性形成绩效池,按照强制分布形成绩效评价。

  4. 结果应用

  绩效评价结果,应该与调薪/晋升/股权/任免强挂钩。

  没有必要增加没有新增信息和新增洞察的人才盘点。

  在严格绩效体系下,连续2-3年TOP20%员工,其高潜概率超过90%。

  此时若再叠加九宫格评估,不过是在给已验证的黄金标准裹上破衣。

  三、破局之道:用绩效引擎驱动人才发展

  真正该停下的不是人才管理,而是本末倒置的盘点运动:

  初级企业

  砍掉所有非必要评估,聚焦“目标-执行-反馈”闭环

  成长型企业

  提高管理人员专业度,完善各专业条线绩效指标库,有能力设立专业的、科学的、高杠杆的、可衡量的绩效目标。

  提炼高质量绩效行为,形成360评价的行为框架,在此基础上不断进行360评估和反馈,评价绩效结果的达成方式,提高员工的能力。

  成熟企业

  将管理资源聚焦绩效管理,建立教练型文化、教练型组织、教练型主管队伍,依据连续绩效评价,和人员任免流程,进行高质量的人岗匹配。

  别在流沙上建金字塔。先夯实绩效的地基,再谈人才的大厦。

  请停止“低质量的人才盘点”,请启动“高质量的绩效管理”。

  注:

  本文不反对基于发展目的的人才测评

  就是公司定期不定期,使用360框架之外的、不同维度的人才测评工具,帮助员工发现和发展自己。

  但是以上测评结果,不足以形成激励/任免/奖惩的基础。否则,会严重破坏公司业绩导向的文化。

  总经理、部分销售人员的绩效考核与绩效管理略有差异,不适用以上情形。

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