薪酬 | 调薪八忌

  春节假期之后，很多企业的年度调薪陆续进入实施兑现阶段。大量企业的年度调薪存在诸多问题，我们今天就其中典型问题做一梳理，进行分析并提出针对性建议。

  01 一忌：无增长不调薪

  很多企业管理者认为，企业在过去年度没有增长，甚至出现了萎缩，企业在调薪预算上也捉襟见肘，在这种情况下，还调什么薪呢，还过什么年呢?

  这种认识当然有其非常充分的合理性。但是，这种“合理性”主要存在于“向后看”的逻辑里，主要是站在企业支付能力角度、降低经营风险的立场上来说的。

  图：调薪基本导向

  而实际上，薪酬调整更应当着眼于外部竞争和企业未来目标达成的角度。所谓外部竞争，就是相对于所在地区、行业对标企业、岗位薪酬水平的竞争性，如果企业因为自身没有增长就不调薪、进而薪酬缺乏竞争力，必然导致关键人才流失，那么就会陷入死亡螺旋。这就是市场竞争残酷性，也是薪酬作为劳动力价格在资源配置中起根本作用的市场机制的体现。

  况且，员工作为企业管理层资源配置的对象，企业增长乏力的原因主要在于企业中高层;而即使企业总体没有增长，企业内也一定存在业绩、能力都不错的员工，他们的贡献不应抹杀。

  因此，除非企业丧失了对未来的信心、准备清算离场或者能撑到哪里就算哪里，否则，即使企业没有增长，仍然要寻找资源，保证核心岗位、人才队伍适度的薪酬竞争力，从而增强核心人才的稳定性。因此，调薪的基本导向一定是未来导向的，而不仅仅是论功行赏，与分奖金的逻辑存在根本不同。

  这是非常艰难的选择，需要资源的支撑，需要明确未来的发展方向，需要明确其中的关键岗位和人才，从而让宝贵的薪酬激励资源发挥更大价值。

  02 二忌：陷于平均主义

  很多企业薪酬的大问题，就是平均主义，而调薪上的平均主义实际上是这一问题的延续。也就是说，一方面,如果企业薪酬等级标准体系就展现出较强的平均主义倾向，那么与之相配套的调薪机制，也很难突破既有的体系框架;另一方面，企业在调薪上出于回避矛盾的考量，采取“撒胡椒面”“轮流坐庄”的方式，也将带来的调薪激励性大幅缩水。

  比如，某些企业在调薪的时候，一开始的方案看起来具有较强激励性，但经过管理者调来调去，人人都要有一点、去年有的就少一点，这样一点、那样一点，结果就重新落入平均主义的窠臼。

  这种情况在很多国有企业表现十分突出。但是，在国有企业的分配体系内，更为重要的是职位晋升，更直接一点说，对于大多数人，薪酬晋升上是平均主义的，但职位晋升则是高度竞争性的，少数关键人才会通过职位晋升获得薪酬以及其他方面的巨大补偿，因为国有企业的职位附着了大量显性和隐性的利益。

  而对于民营企业来说，薪酬几乎是全部回报，所有回报都最终体现在薪酬上。因此，薪酬上的平均主义对于民营企业更加致命。特别是在当前市场不确定性增强、技术迭代加快、竞争加剧的背景下，民营企业必须打破薪酬分配上的平均主义，在调薪上自然也不能例外。

  简言之，就是要找出对于企业目标实现起重要作用的关键岗位、核心人才，保证他们相对于对标市场薪酬的竞争力。企业的薪酬策略，绝大多数都是混合策略，即对于关键岗位采取领先策略，而对于一般岗位采取跟随策略或滞后策略，从而形成一条陡峭的薪酬曲线。这一策略，在调薪上同样适用。

  听起来有些残酷，嫌贫爱富、马太效应，但市场的运行逻辑就是如此，效率优先;当然，企业要守住合规的底线，要尊重每一个员工，但这是另外一个层面的问题。

  03 三忌：调薪规则僵化

  在很多企业的薪酬制度中，对调薪做出了非常明确的规定，比如适用于所有人员的按照司龄增长年功工资，按照年度绩效等级晋升薪酬等级，等等。当然，企业还会有诸如薪酬等级标准调整带来的普调、针对少数特定岗位实施的特殊调薪等，但是这些调薪的启动往往十分谨慎，不可能常规化使用。

  也就是说，一些企业的调薪通道十分狭窄，而且调薪都有十分明确的规则。国有企业特别是事业单位会采用这些方式。这种调薪方式，看似强化了规范性、简化了操作、减少了矛盾，但是，却很难适应快速变化的市场。

  而如果民营企业过度依赖这种相对僵化的调薪方式，或者一些高度市场竞争领域的国有企业业务板块也采用类似的方式，那么必然会大幅度降低薪酬的激励性。

  有一个现象，很多企业都强调采用“宽带薪酬”，我们抛开大多数企业对“宽带薪酬”理解上的偏差，这种现象反映出一种趋向，即企业希望给予岗位更大的薪酬晋升区间和自由度;而很多企业，在薪酬等级标准设计上，也不会如传统方式将薪酬区间严格地分割成规范的多个档次、标明每个档次的标准，而是允许处于同一薪酬等级上的员工可以根据其具体的资历、绩效等情况在该区间内选择任意一点。

  这种薪酬等级标准形态给薪酬调整更大的自主性和灵活性，不必再像传统的薪酬调整那样调整至具体的薪酬档次、适用对应标准，而可以采取类似“无级变速”的方式，调整任意比例。

  04 四忌：过度刚性增长

  在传统理解的概念上，调薪往往意味着薪酬固定部分的调整，比如前面所提到的在所处薪酬区间内的薪酬等级和标准晋升。

  无疑，这种薪酬调整方式会直接增加薪酬刚性，也就是必须要向员工定期支付，且与其未来业绩表现无关或者关联不大，“上去就下不来了”。如果再考虑到由此带来的社保、公积金增长，薪酬刚性增长会给企业带来较大压力，特别是在不确定较强的情况下。

  当然，我们也要看到薪酬固定部分增长带来的好处，即给员工更强的安全感和稳定性。因此，企业需要合理地区分不同类别岗位，平衡使用固定和浮动调薪两种策略。基本原则是：

  浮动部分调薪，其实质就是赋予员工浮动部分薪酬更高的基数，当然也可以给予更具有激励性的浮动薪酬提取政策。在进行浮动部分调薪的时候，常见的问题是，员工会认为企业是在“画饼”，没有实质性的薪酬增长。

  这种认识的实质是员工对于业绩达成缺乏确定性，因此，调薪必须与企业经营目标设定相结合，不仅设定目标，更要提供明确可行的实现路径、必要的资源支持，从策略层面增强目标达成的确定性。

  企业需要在不断对冲风险、不断冲击新目标的过程中打造敢于直面风险、敢于非凡努力、敢于夺取胜利的团队。浮动部分调薪意味着，如果目标达成，将会获得比固定部分增长更高额的薪酬，如果企业没有人愿意追求这种超额薪酬奖励，那么团队没有冲劲儿，都是一群低风险偏好者、都想落袋为安，企业就危险了。

  05 五忌：缺乏量化数据

  从具体操作上，调薪需要大量数据的支撑，比如：

  企业需要基于大量的可靠数据，做出员工薪酬调整的决定，或者说，如果将上述数据都非常有逻辑性的组织和展现出来，那么给谁涨、涨多少、对成本的影响、对人效的影响、与目标的关联等问题，也就变得非常清晰，从而有利于管理层下决心、做决策。

  但是，很多企业的调薪，往往缺乏充分有效的数据，主观成分占比非常高，甚至让管理者个人感觉、人际关系好恶起了关键作用，可想而知，这种调薪方式对于企业新一年度目标达成的支撑就大大弱化了。

  当然，量化数据是一方面，另一方面还要有管理者的判断、用人的技巧;但是，可以更加客观反映现实情况的数据，是决策的基础，管理者的用人艺术要在全面客观掌握基本情况的基础上发挥作用，而不是相反，混淆两者的关系，在客观情况不甚了了的情况下依赖主观做出决策。

  06 六忌：缺乏流程支撑

  调薪的结果之一，当然是每个员工具体的调薪数额。但是，调薪绝非像一些企业那样，直接由管理者一上来就对所属具体员工的调薪与否、调薪数额提出方案，简单汇总后由管理层进行审批;或者如前面提到的，很多国有企业或事业单位完全按照规则，对符合绩效标准的员工给予薪酬等级晋升，比如年度绩效结果为优秀直接晋升一档，连续两年为良好及以上的晋升一档。

  这些调薪方式，往往会顾此失彼，或者大幅突破预算，或者无法实现对关键岗位和人才的激励保留，或者无法与业绩目标合理挂钩，或者管理者个人主观感受起了主导作用，等等。

  确定调薪方案有一个基本通用的流程，企业可以根据需要做必要调整，具体如下：

  图：调薪总体流程

  1.确定调薪策略。企业需要根据自身发展阶段、竞争环境和薪酬策略，具体地确定企业此次调薪的基本策略，或者说“定个调”，确定此次调薪的基本原则、重点对象、调薪规则等。

  2.确定调薪总预算。调薪总预算是从企业下年度目标、企业支付能力等角度做出的总体预算，既要保证与企业目标的匹配性、人效水平的合理性，也要考虑到企业的支付能力。企业还要将总预算分解到各业务单元和部门。

  3.确定初步调薪方案。各业务单元或部门在预算框架范围内，按照前期确定的调薪规则，由直接管理者具体确定所辖员工的初步调薪方案。

  图：调薪页面示例

  4.调薪方案审批。初步调薪方案确定后，人力部门要按照调薪规则进行检视，进行初步分析并提出问题，比如是否突破了预算，是否重点激励的关键岗位和员工，是否存在平均主义，是否能够达成关键员工保留与激励，等等。管理层在此基础上进行审批，或进行必要的调整并重新提交审批。

  5.调薪方案发布和宣贯。企业应当公开发布调薪方案，并要求直接管理者就调薪结果与员工做具体沟通(可结合年度绩效、下年度工作和成长计划等统一进行)。

  6.员工答疑和反馈沟通。人力部门要接受员工对调薪结果的咨询，并做好反馈沟通，特别是针对可能存在不满的员工，要有相应处置预案。

  07 七忌：缺乏必要沟通

  很多企业的调薪，往往简单通知员工调薪结果就了事，或者到了发薪日每个员工才知道自己的调整结果。这实际上浪费了一次重要的沟通契机。

  可能有人会说，如果调薪额度足够大，还有的谈，否则，尬聊什么呢?是的，如果直接管理者和自己的直接下属之间，除了工作安排，都没有什么可聊的，还能期待这个团队有什么成长吗?

  所以，趁着年底这个机会，将绩效沟通、下年度工作安排、员工成长计划和调薪等内容整合起来，做一次沟通，还是十分必要的。

  因为，这几件事情也的确是紧密关联的。上年度干得怎么样，下年度的目标怎么定、对员工能力有怎样的要求，员工现实情况与目标要求存在怎样的差距，管理者和企业准备提供怎样的资源和安排、怎么弥补这些差距，都要结合起来深入地谈一谈。

  调薪则是其中非常重要的内容，是对上年度工作的认可，是对下年度目标的支撑，是员工保留、激励的重要手段。管理者要利用好这个机会，和员工就这些问题做一次整合的沟通。

  图：更综合的沟通

  因此，不必担心尬聊，聊完了上年度工作完成情况，自然就可以形成对调薪的基本预期。而如果能够明确下年度的目标，谈清楚员工的发展方向和管理者愿意提供的资源和支持，则会更综合地让员工对于自己的发展方向、差距和重点改善方面有全面认识，化解员工对调薪的单一关注。

  有人说，“薪酬就是沟通”，那么，调薪更是沟通。这是说，企业赋予员工有竞争力的薪酬，表明了企业对岗位、在岗员工价值的认可;较高的绩效等级及相应的浮动薪酬，表明了管理者对于员工绩效和表现的认可与回报。但是，前述薪酬或者调薪的“无声”沟通，不能代替调薪时必要的人与人之间面对面的沟通。

  08 八忌：调薪时间过晚

  很多企业的调薪时间很晚，原因是多样的，诸如企业习惯性的调薪时间较晚、管理层迟迟不能决策、调薪中的一些问题难以协调、希望观望相关企业调薪情况，等等。

  调薪时间的早晚，相对于前面各个方面来说，并不是很严重，但也会对调薪的实际效果产生很大影响。比如：

  因此，企业需要尽早地确定调薪方案，从而更有利于下一年度各项工作的开展。

  有些企业会担心，如果调薪不及预期，早早公布，会不会让员工更加不稳定。这种考虑是有必要性的，但如果这种调薪结果是不可改变的，那么采取合理的方式尽早释放这种结果，对于企业下一步工作的推进反而是有利的。比如，你已经将某个关键员工纳入下年度工作安排之中，但调薪方案公布后此人离开，如果较早的话，还有调整的空间，如果较晚的话，那就非常紧迫了。

  所以，调薪结果不要拖到年后正式开工时候再公布，而要适当提前，比如至少在春节放假前一段时间公布，并提前做好沟通，以明确人员去留和岗位，让所有人都安心过个年;当然，如果时间上来不及在年前兑现，可以提前公布方案和沟通，而在年后具体兑现实施。