人才 | 人力资源规划十戒

员工管理的日常

发布于：2026-04-04 11:00:00

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随着国家“十五五”规划正式发布实施，各个企业很快就会启动相应周期的人力资源规划工作。这将是人力部门接下来的一项“大活”、注定耗费不少时间精力，但如果不能深入业务、结合实际，这份规划很可能无法脱离“宿命”：在通过和发布之后，它很快就会安安静静地躺到抽屉底儿上睡大觉了。

怎么避免这个结果呢，有如下一些方面需要给予特别注意：

01 秀才文章，注定无法落地

谁来做规划，怎么做规划，是首要的问题。

在很多企业里，做规划的是一群“秀才”，他们位居总部、高学历、年轻化，号称“笔杆子”，但是往往缺乏一线实际经验，因而他们对企业当前问题特别是背后深层次原因、形成过程缺乏深入理解，做调研往往流于表面、泛泛，做规划的方式往往是从文本到文本，也就是俗称的“写文章”;结果，提出的解决方案往往过于理想化、“本本”味道重，逻辑上可行、规模宏大，而一旦触及实际中的复杂问题就不知所言、无能为力。

正所谓“下笔虽有千言，胸中实无一策”，必须摒弃这种“秀才”“做文章”的规划编制方式，不要追求文章做得如何花团锦簇、恣肆汪洋，而要着眼于深入解决企业实际问题。因此，要想规划切实落地，一定要集中企业里一线业务人员，带着一线实际情况，在企业战略导向指引下，切实分析研究“真问题”，扎扎实实寻求可落地的策略。只有经过这个过程，再由“秀才”们修饰之、润色之，才能做成一篇“既好吃”“又好看”的文章。

02 层层转包，缺乏有效统筹

一些企业的人力资源规划编制，还存在一种情形，即总部向各下属企业下达任务，各自编制人力资源规划，然后归集到总部，总部在此基础上进行汇总，从而得到集团的人力资源规划。

这种做法，从表面上看是似乎可行的，但实际上却是“懒政”，存在着较大问题，总部的战略引领作用和总体统筹价值体现在哪里呢?

对于一个集团型企业，集团人力资源部需要为下属企业人力资源管理提供战略指引、体系管控、业务赋能等多重价值输出，因此，集团人力资源规划应当首先由集团人力部门在调查研究的基础上，就战略导向、内容重点、基本方法路径乃至编写体例等方面提出总体要求，进行宣贯;再由各单位基于前述要求分别编制大纲;然后再汇总、讨论与完善，并就各单位大纲编制中的问题进行研讨，确定集团总纲;然后再在统筹的基础上，集团和各单位分别编制各自详细规划。

当然，也有一些企业会在总部完成规划文件草稿后，再组织下属单位研讨修改，并布置下属单位各自编写大纲和完整规划。这需要看具体工作流程和时间，还需要看集团总部能力和管控模式。

03 脱离业务，人力自说自话

人力资源规划的最大问题，就是脱离业务，就人力谈人力，让规划成了人力部门的独角戏。

人力资源规划必须锚定企业战略，着眼于为企业战略提供人才和政策支撑，因此，脱离企业战略和业务的人力资源规划就失去了价值支撑点。这一点从道理上大家都十分清楚，但是，在实际工作中，一方面长期以来的工作方式延续到人力资源规划中，另一方面人力部门缺乏与战略、业务深度结合的能力，最后很容易形成一种“千篇一律”的状况，即很多企业的人力资源规划都是要建设若干支人才队伍、优化人才结构，要能上能下、加强激励、促进优秀人才脱颖而出，等等。

要突破这种尴尬状况，就必须要切实地研究企业战略和业务。在接下来新的技术浪潮、产业周期中，企业战略和业务发展对人才队伍提出了怎样的要求，到底需要哪些方面的人才、需求量多少，企业应当如何获取这些人才，无论是人力资源数量、质量预测和匹配，还是相关制度建设规划，都应当紧紧围绕这些核心问题展开。

说到头来，人力资源规划就是研究企业战略，明确企业发展需要什么人、需要多少，采用怎样的措施保证所需人才的有效充分供给;而只有谈清楚企业战略、业务需求，才能够明确回答好上述“人”的问题。

04 参与度低，未能凝聚共识

人力资源规划的编制过程，同时是一个充分凝聚共识的过程;而因为在编制中充分考虑了各方诉求并吸收了各方意见，也更加有利于后续实施推进，得到各方的支持和配合。反之，如果缺乏各方的有效参与，人力资源规划编制质量、实施效果都会大打折扣。

因此，人力资源规划编制决不能闭门造车，要特别注意提高工作的参与度：

一是要获得领导的支持，其目的不仅是要体现人力规划的重要性，更是要得到领导的战略性指导，明确规划关键点;换言之，就是要求高层领导就人的问题提出明确的战略导向。

二是注意吸收业务部门的参与，重点是要了解各部门业务发展对于人才和政策的需求，并分清轻重缓急。

三是要调动各层级人力资源管理者的积极性，以在规划中充分考虑一线业务的需求和实际问题。

四是要广泛征求一般员工的意见，通过问卷调查广泛收集和通过焦点组访谈做重点了解相结合。

通过各层级人员的广泛参与，更加充分地掌握信息、占有材料，从而使人力资源规划编制建立在更坚实的基础上。

05 目标宏大，执行路径缺位

很多企业的人力资源规划往往会提出若干宏大目标，常见的比如要建立若干支各类型人才队伍，且明确各支队伍的人员数量，还可能进一步提出要优化人才结构、提高人才质量，要建立和完善人力资源制度体系，等等。

但是，这些工作如何具体推进和实现，在规划文件中却显得十分孱弱、语焉不详。人力资源规划作为一个纲领性文件，当然不必也无法对非常具体的内容做出设计，但是务必要指出其要点和基本实现路径。比如，很多企业都提出优化人才结构，那么，到底在接下来的规划周期内如何优化，分阶段或者按年度达到怎样的目标，具体的管理措施是怎样的，如何综合运用招聘新人补充、在岗人员能力提升、必要的人员淘汰等手段，实现人才结构优化;对于在岗人员能力提升，是否需要建立相应的任职资格体系、加强人才培养等实现。

也就是说，人力资源规划光有宏大目标是不够的，还需要一系列有效的实现路径的支撑，只有这样才能够保证目标与手段的统一、协同。这是人力资源规划的重要价值所在。

06 四平八稳，实则焦点模糊

很多企业的人力资源规划都追求系统全面，这是优点，但也可能成为缺点，因为每个规划都有相应的规划期，在不同的规划期内，结合企业发展阶段需要，一定有特定的关键问题，这是由事物发展过程中的主次要矛盾基本原理决定的。

因此，人力资源规划不应追求四平八稳、面面俱到，这样做的结果恰恰是模糊了人力资源规划的焦点。而要突出主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，相应规划期内企业战略、目标对人才和人力资源管理体系的要求，实现重点突破，才是理性、可行的。

我们看到，很多企业会根据当前年度或阶段的主要问题和策略，提出年度工作主题，如“体系建设年”“提质增效年”，这种方式值得人力资源规划借鉴，通过这种方式，凝聚各方共识、协调资源投入、解决重点问题。

07 避重就轻，难点无法突破

人力部门在编制人力资源规划的时候，会有意识地回避一些老大难问题，理由是这些问题写进去也解决不了，写入规划、徒增烦恼，干脆忽略。

应当承认，在企业里，总会存在一些长期得不到有效解决的难点问题，而正因为如此，才需要将其纳入中长期规划之中，通过更加长期性、系统性、综合性的方法，兼顾问题突破与组织稳定等多重目标，渐进式但根本性解决。这就是所谓的“拐大弯”策略在具体问题上的体现。

如果有意识地乃至习惯性地在规划中、文件中回避问题，那么这些难点问题更加没有解决的希望。各难点问题的解决，从问题提出到寻求切入点、逐步突破和根本解决，从来都是一个过程，管理者需要因势利导，抓住有利时机不断推进。

08 资源缺位，后续实施堪忧

人力资源规划的重点在于提出发展目标和任务，而任何工作的推进，都需要相应的资源支持。缺乏资源支持的规划，不是根本无法启动，就是在半路停滞不前。

因此，在编制人力资源规划的时候，应当充分考虑与任务相匹配的资源投入问题。这里的资源，不仅是财务投入，还包括建机构、给编制、给政策等综合性的资源投入。