绩效 | 国企全员绩效考核穿透要突破几个坎？

  近日，国务院国资委在最新工作部署中对国企全员绩效管理提出了明确要求，要加快运用信息化智能化手段，增强全员绩效考核穿透性、时效性，结合业务系统建设，逐步实现考核相关数据的自动采集、自动分析、自动预警。

  上述要求非常明确，核心是实现全员绩效考核的穿透。在当前国企穿透式监管不断强化的背景下，此次进一步提出“全员绩效考核穿透性”要求，且要求逐步实现考核数据的“自动采集、自动分析、自动预警”，赋予了国企全员绩效新的时代内涵与技术要求。

  01 国企员工绩效考核穿透管理的政策导向

  结合历年相关政策，国企绩效管理呈现三个清晰导向：

  一是从“组织考核”走向“全员穿透”。国企三项制度改革不断深化，职务“能上能下”、收入“能增能减”的要求必然需要更加科学、精细化的绩效管理体系的支撑。基于绩效管理在整个人力资源管理体系中的枢纽性作用，我们就更加能够理解国企全员绩效管理深化推进的意义。

  二是从“粗放管理”走向“精准治理”。2026年国资委明确要求深化考核分配信息系统建设应用，推动考核分配数智化赋能，显然很多国企仍沿用的“德能勤绩廉”年底一次性打分模式与此要求差距越来越大。

  三是从“事后评价”走向“实时穿透”。随着智能化穿透式监管体系的逐渐推进，绩效管理也被纳入穿透式监管框架之中，且要通过系统实时监测、及时预警，将风险防控关口大幅前移。

  02 国企全员绩效考核穿透实现的基本条件

  要实现全员绩效考核穿透，需要一系列基础条件的系统性重构。具体而言，需跨越以下四个“坎”：

  (一)绩效管理制度规范建设：从“分级自主”到“对接规范”

  如果要实现全员绩效穿透，首先要在制度层面进行规范。当前不少国企集团从总部到各级下属企业之间，制度建设情况参差、管理方式各异、指标难以对接等一系列问题，按照全员绩效穿透的要求，必须首先完成制度层面自上而下的规范和贯通。

  推进制度规范建设，需着重点从以下方面着手：

  一是制度框架体系。总部要建立全集团绩效管理制度框架，对于组织绩效和员工绩效的基本方法与分类别人员适用、绩效周期、绩效指标体系以及相关的表格样式、管理流程等做出基本规范。否则，如果不同层级单位使用不同方法，有的KPI、有的OKR，形式各异、指标不同，穿透必然难以实现。

  二是要兼顾各单位之间的差异和自主性。必须承认不同下属单位规模、发展阶段、行业等因素而在绩效管理上的差异，这就要求给予下属企业一定的自主权，也就是说，各下属单位可以在统一的制度框架下进行具体的制度设计。

  三是要从制度层面为“穿透”提供必要的对接规范。要想在制度框架与各单位适度差异自主之间合理平衡，对动态的业务活动实现穿透，就必须建立明确的对接规范。其中最重要的就是集团自上而下的、针对核心关键指标或工作任务的分解机制，如果离开了这种机制，“穿透”必然退回到组织层面，而不是全员，不可能穿透到员工层面。

  (二)业务系统数据统一：从“数据孤岛”到“同数同源”

  数据是考核穿透的“血液”。若财务数据、生产数据、项目数据分散在不同系统中，各自有各自的统计周期、统计口径，甚至名称各异，穿透管理便成了一句空话。实现数据统一需从三个层面攻坚：

  一是统一基础主数据标准。这是优先级最高的工作。必须强制统一组织编码、岗位编码、人员编码、项目编码等核心主数据。如果组织、岗位、人员数据都无法统一，那么穿透就丧失了基本的结构支撑和通道。

  很多国企面临的实际问题是，人事系统里一个组织架构，项目管理系统里是另一套，各个业务系统甚至没有统一的人员编码。因此，首要的是建立统一的主数据系统，这也是很多企业现在正在推进的。

  二是统一指标与数据。明确每一项绩效指标的名称、计算公式、取数来源和更新周期等，要在各个业务系统和绩效系统中保持一致。大家知道，业务系统里的口径、财务上的口径以及最后在绩效核算中的口径，往往存在差异，比如营收中是否包含内部关联交易，业务系统中做了剔除、而财务上则可能保留，绩效系统在取数上就面临诸多问题。

  三是打通异构系统数据接口。对于存量业务系统各异的情况，需通过ESB总线或数据中台技术，构建轻量级数据交换通道。目标是让数据多跑路，让基层少填表，且源头上保证考核数据的真实性与唯一性。

  (三)集团大集中系统部署：从“烟囱式建设”到“一盘棋布局”

  对于拥有多层级架构的大型国企集团，若各子公司自行采购绩效软件，无异于制造新的数字烟囱。可以预见，随着绩效穿透管理的推进，大集中部署将受到越来越多的关注，集团大集中部署是实现管理意志自上而下穿透的技术底座。其核心在于“三统一”：

  一是标准统一。全集团使用同一套考核流程引擎和规则库，确保绩效周期、业务表单、相关流程等的一致性，从根本上消除上下难以穿透对齐的障碍。

  二是数据汇聚。只有系统集中，数据才能自动汇聚至集团数据池。管理者可在驾驶舱内层层钻取，从集团某一绩效指标或关键工作下钻到某个下属单位、某个业务部门直至某个员工的具体表现，实现“穿透直达末梢”。

  三是架构敏捷。当然，大集中部署条件下，还要兼容各单位的差异化应用，且企业绩效管理也会随着业务发展而调整。因此，必然要求系统具有一定的弹性，这种弹性不仅仅是功能配置层面，更应当是底层架构上的敏捷。

  (四)其他相关业务联动：从“考核孤岛”到“管理闭环”

  绩效考核的规范化、穿透性，必然驱动相关管理的调整，除了已经在进行的薪酬穿透，其余的干部管理、人才发展等各项业务也将向统一部署、强化规范、分级应用的方向发展。

  一是薪酬管理联动。绩效结果应作为薪酬核算的关键变量，是薪酬“能增能减”的关键驱动。随着绩效的一体化、穿透性加强，加上国企薪酬“全员、全级次、全口径”穿透的政策驱动下，绩效与薪酬的联动将成为趋势。

  二是干部管理延伸。绩效的重要应用就是为干部选拔任用提供依据，促进干部能上能下的核心依据。那么未来是否会向干部管理系统延伸呢?这可能是顺理成章的问题。

  三是人才发展贯通。基于绩效数据识别员工能力短板，驱动培训资源的精准投放，这也是绩效结果的重要应用场景。一旦系统建立，与PIP、IDP相结合，并向人才发展领域扩展。

  只有实现前述四大基础条件的打通，全员绩效穿透才具备落地的土壤，否则再先进的技术手段也只能是“空中楼阁”。

  03 国企全员绩效考核穿透的实现路径

  在前述制度、数据、系统及业务联动四方面基础上，员工绩效考核穿透应当怎样落地呢?总的来说，应当遵循“先组织、后个人，先数据、后应用”的基本逻辑，并分步骤稳妥推进。

  (一)优先完成组织绩效穿透

  组织绩效引导全员绩效落地，没有组织绩效，全员绩效必然虚化，因此必须优先确保集团战略能逐层分解至最小经营单元。

  也就是说，在完成组织、岗位、人员基础一体化的基础上，按照前述制度建设中对绩效管理周期、方法和相关表单、流程等的规范，推进绩效管理系统建设，应当首先从组织绩效入手，而不是直接切入到员工绩效上去。各层级组织绩效的贯通，将为全员绩效穿透提供基本架构。

  (二)逐步推进员工绩效考核穿透

  员工绩效考核的穿透，可以分步骤进行：优先推进业务部门员工绩效，这是绩效考核穿透的主体，重点在于实现各类关键量化指标的打通;逐步推进到职能部门和其他重点工作的穿透和跟踪。

  还可以替换一个思路，从周期上进行区分，比如优先实现大周期的绩效穿透，比如年度、半年度绩效的穿透;然后在时机和条件成熟的时候，再扩展到季度、月度等平时绩效考核。

  (三)建立统一的绩效指标和数据体系

  无论是组织绩效还是员工绩效管理的推进，其中的一个关键是绩效指标和数据体系。

  如果企业已经建立了指标体系，且完成了各业务系统数据的统一，这就为基于指标和数据的各项指标完成情况的穿透和评估，准备了重要的条件。

  对于需要主观评价的指标，可以在集团总体规范的基础上，允许各下属单位根据自身实际情况做出调整。例如，可以建立指标库，加强指标的一致性，保证同类内容采用相同指标名称表述，从而为后续分析和应用提供基础。

  (四)建立数据分析预警平台

  全员绩效穿透的价值，一方面在于强化全员绩效管理及其薪酬、人才等相关应用，另一方面则在于加强业务与人效的综合分析。平台建设应聚焦三类核心能力：

  一是多维度的穿透分析。支持按组织、岗位、时间、指标等多维度自由组合分析。不同于一般的平面化的数据分析看板，还应当特别注意能够对数据背后的深层原因进行探求、钻取。

  二是动态预警阈值设置。系统应允许针对不同指标设置红黄绿灯预警规则。例如，当项目进度滞后计划10%时亮黄灯，滞后20%时亮红灯，并自动通过企业微信、短信向责任人推送预警信息。

  三是趋势预测与归因分析。还应当基于长期数据积累，引入AI，基于历史数据进行趋势预测，异常数据提前自动预警，而不是当触发阈值时才报警，辅助管理者提前调配资源干预。

  (五)打通与其他业务体系的关联：激活结果应用的效能

  路径的最后一步是打通壁垒，让绩效结果发挥“指挥棒”威力，逐步实现与薪酬管理、干部管理、人才发展的完整闭环。

  04 从国企绩效考核穿透看国企人力系统建设的趋向

  绩效考核和薪酬穿透的推进，会在很大程度上重塑国企人力系统建设的内在逻辑。以下几个方面值得给予关注：

  一是“平台一体化”，政策倒逼系统建设从分散加速走向大一统;二是“数据规范化”，数据治理本身就热火朝天，业务驱动下将进一步强化;三是“决策数智化”，随着系统集中和数据统一，人力决策数智化水平将显著提升;四是“生态协同化”，人力系统与各业务系统的生态协同将随着前述过程逐步发展。

  总而言之，全员绩效考核穿透是国企改革深化的重要步骤，唯有坚定迈过制度、数据、系统、联动这几道坎，并遵循科学的实施路径，方能让精准管理落到实处。