作为招聘HR，用人部门的招聘需求总是过高，不切实际，怎么破

  实际上来说，用人部门永远都会有不切实际的招聘需求，明明实际的岗位需求是会造车的能力就好，用人部门总是恨不得这人又会造车又会造火箭还便宜。但聪明的招聘小姐姐和哥哥会给领导喂对人，还要用冷冷的现实冰雨来降低业务领导的用人期望。

  解决的问题的办法有两招，第一步是职位说明书来控制无限膨胀的用人欲望，第二步是用田忌赛马的手段加上一定的招聘技术甄选合适的候选人。

  首先来说第一步，职位说明书

  很多业务领导一写这个就头疼，条条框框特别多或者干脆天马行空写的高端大气不接地气。事实上这是因为业务实际已经很繁忙并且变化多端了，他们没有时间也不清楚自己下一步需要什么样的人来充实自己的团队，既然你要我写，我就写高端点呗。这个时候招聘的小伙伴要让他们改啊，一定要针对基本、普遍适用的原则，运用工作分析的手段和业务领导一起把每一个部门岗位的条框勾勒好。不用写的非常完善，但是基本的要求都勾画好以后，会便于你针对这个岗位提前做好人力资源规划提前储备和一部分候选人保持良性的联系。这适用很成熟且稳定的岗位分工，同时也避免了人力资源的浪费。

  那么如果组织结构或者岗位分工老是变怎么办呢？找标杆。在跟业务领导谈的时候问他觉得现在团队里对谁最满意？觉得他还有什么地方有所欠缺，需要其他人来补足。以这个标杆为模子去市场上搜罗。标杆人物选的越准，条件越明晰，候选人成功上垒的机会也越大。

  我们在确定了职位以后就可以定岗定薪了，当业务部门领导提出天马行空的候选人，薪酬标准带不动的话，他也会接受这个现实。如果他还说多少钱都不介意的话，可以以标杆人物的薪酬水平来内部平衡和压制。打消他超标准用人的需求。

  第二步是田忌赛马。筛选完简历以后要给业务部门领导看，既不要鹤立鸡群，也不要让他矮子里面拔高子。让他筛选简历阶段，要保证候选人的背景、学历、工作经历互相之间有区分度，但差距不要拉的过大。如果递10份简历给业务领导，1-2份要是期望薪资明显超过公司付薪能力，并且重点圈出对方的期望薪酬，另外5-6份是完全符合岗位要求的，2-3份是基本符合岗位要求的。这样筛选的结果既不会被他抱怨找的人不行，也不会被追问为什么好的人。好的人我找了啊，但是贵，这是你要告诉他的。

  在面试环节中，HR要自己参加初面，提前圈定意向人选，在复试和终试过程中对意向候选人的出场顺序做微妙的安排，先见虽然合适但是最贵的人，然后是最合适的人，最后安排最不合适的人。意向候选人的出场不要过早也不要过晚，太早了会忘记，太晚了领导看上前面不切实际的人，最后在职待不住也是浪费成本和时间。

  简单来说，公司是辆车，HR就是让他跑的稳当的存在。

  举个栗子，当年前东家山东地区的HR负责人出缺，HRD安排我去临时顶替，并且要我配合集团的招聘组和当地业务总把人招聘到位。

  对于前期候选人的初试，我的领导已经仔细筛选过了，给了我三个人的简历。并且再三交待我安排给业务总的面试顺序要是A-B-C。

  A.男生，背景毫不起眼，但是行业与我们非常贴合，都是大零售范畴，价格便宜。原来Cover的团队，结构都和我们在山东地区的实际情况一致。但是综合能力来看明显最弱。

  B.某可乐背景，学历一般，已婚已育，原来是Bp经历，对我们来说相对符合，最大的亮点在于，她从来没有过管理经验。而我们这个岗位恰好下面暂时没有下级。价格一般。

  C.某大型互联网的Bp背景，学历漂亮，人更漂亮。简历看起来非常nice，各种大型项目都有经验。事后聊完我发现她各种项目都是浅尝辄止，并不能说清楚什么核心的东西，但要价奇高。

  面试结束以后业务总其实非常喜欢C，但是我更倾向B，因为B更符合实际业务需要。就算我向集团申请了高薪的offer也绝对不会长留，最后决定把B和C一起报给集团HRD面试。晚上回酒店我屁颠屁颠给HRD打电话汇报情况，在她耳边吹风把B美化了一番，把C的缺点放大了一下。如果我不这么做，按照我们HRD的用人好恶绝对会优先考虑C。最后大Boss决定只电话面试B，大功告成，结果皆大欢喜。