人才 | 九宫格在人才盘点中的价值与适用性再认识

  九宫格是人才盘点中的重要工具，以其简洁、直观得到广泛应用。当然，也因为其参量较少和一些误用，而被认为是将复杂的问题过度简单化，是“贴标签”，产生了一些争议。

  因此，我们有必要对九宫格这一工具加深认识，更好地辅助我们做好人才盘点。

  01 九宫格的核心价值

  九宫格通过绩效和潜能构建的二维矩阵，并对两坐标轴适当分级，根据员工表现，将员工分配到各格位内;再按照各格位的分组，对属于相应分组的员工进行针对性激励、晋升、培养及淘汰措施。其价值在于：

  图：九宫格的价值

  (一)思考框架。九宫格为人才盘点提供了一个非常简洁的思考框架，抓住最核心的信息，化繁为简，完成对盘点对象的快速分类。

  试想，如果去掉九宫格，那么面对纷繁的人员信息，恐怕更加难以在不同身份、立场的人员之间形成基本共识。当然，这种简化在错误的应用之下，就可能产生出“标签化”的问题，然而这不是工具本身的问题，更多的是使用的问题。

  (二)信息枢纽。九宫格从复杂的信息中选择最为重要的两类信息，生成初步盘点结果，接下来就可以依据更加丰富的人员信息，召开校准会议，组织各类人员发表意见，调整具体人员所处格位，并制定针对性的培养、晋升、激励以及淘汰措施。

  (三)总体布局。将人员分布标注到九宫格各位置，可以让管理者直观地了解人员的整体布局状态，有人也称之为“人才地图”。

  02 九宫格基本构成解析

  为什么九宫格能够达成上述作用呢?

  (一)从思维方法的角度来看九宫格

  首要的是，九宫格是一种典型的解析式思维方法。抓住最关键的要素，构建二维矩阵，从而对所讨论的复杂事物进行快速分类。

  类似的，还有波士顿矩阵、乔哈里窗、时间管理四象限等各种常用工具，都是同类型思维方法的运用。比如波士顿矩阵就是以市场占有率(横轴)、市场增长率(纵轴)构建出非常简洁的且有说服力的分析模型，从而对产品或业务进行理性决策。

  图：波士顿矩阵

  这是一种非常有效的思维方法。如果我们能够抓住事物最核心的特征，对事物做出科学的分类，这不仅标志着我们对该事物有了相对深刻的认识，更有利于我们采取适当的行动。科学的分类是正确实施管理措施的前提，分类为管理措施提供适用性和针对性。

  (二)对九宫格的具体解析

  图：人才盘点系统示意

  构建九宫格的两个维度分别是潜能(横轴)、绩效(纵轴)两个要素：

  1.首先，这两个要素对于组织排兵布阵具有极强的解释力，固然有些人批评这种方法带有贴标签的过度简单化问题，但是我们却很难找出其他更加重要的因素替换其中任何一个。

  2.其次，还要注意，习惯上，潜能和绩效分别处于坐标系的横轴和纵轴，不建议颠倒。这是因为，潜能越大则表明一个人可以走得更远(沿横轴向右)，当前绩效越好则表明其可以走得更高(沿纵轴向上)。

  3.再来具体地看绩效和潜能的处理：

  (1)先来看绩效。这个绩效到底是指什么呢?绩效不就是绩效吗，有什么好迟疑的呢?其实不然，具体来看，绩效应当使用何种周期的绩效结果呢，月度、季度还是年度，乃至是否需要对多年度绩效加权得到一个总的结果呢?

  最好使用与盘点周期相同或相近的绩效结果，也就是说如果企业一年进行一次盘点，就应当使用年度绩效结果;相应的半年盘点则应当使用半年度绩效结果。当然，过于频繁的盘点是没有意义的，一般不会进行季度、月度盘点。

  当然，无论怎样的绩效结果，都应当客观、公正，否则自然得不到有效的盘点结果。而绩效结果的客观、公正与否，是绩效管理的问题，这里不展开讨论。

  还有一些朋友曾经咨询我，是否可以使用绩效排序。我的意见是，不要使用排名这种相对性的绩效结果，因为这种相对性消解了绩效目标的绝对性，会出现一种“矮子里拔将军”或者“高个子里找矮子”的困境，前一种情况是必然出现高潜，而实际上却没有人能够支撑未来发展;而后一种情况则是本来都是较强潜力的人员，却非要淘汰掉一部分。在一些情况下，还可以使用绝对的实际业绩完成值，当然这主要面向一线业务人员。这也是可以的。

  至于将多个绩效周期的结果加权计算得到总的结果，这种方式要区分具体情况，比如将多季度绩效结果加权得到年度绩效，从而进行年度人才盘点这是可以的;但是如果试图将多年绩效结果加权得到一个总的结果，使用在一次盘点中，可能会存在问题，因为这样实际上消除了年度间员工绩效的升降趋势性，对于绩效上升的员工做出负面评价，而对于绩效下降的员工会做出乐观评价。

  (2)再来看潜能。大家务必注意，这里测量的一定是潜能，而不是一般性的能力。因为，人才盘点是未来导向的，是为组织新的目标达成而排兵布阵，这就从根本上决定了能力评估必然是未来导向的，因此必须使用潜能。也就是说，重点不是关注员工现在可以做到什么，而是在未来的业务中能够做到什么，起到怎样的支撑作用。

  从一般理解上，潜能与能力是存在差异的，能力是指现实状态，而潜能则是未来发展的可能性。

  大家都比较熟悉能力评估，也已经有较多成熟的测量工具;实际上，潜能的测量，近年来也有较多的发展，各种研究都指出“潜能”应当具备“动态性”和“可塑性”，它高度依赖于未来的学习、训练、经验积累、环境刺激、动机和努力。

  比较典型的研究如光辉国际(Korn Ferry)的学习敏锐度(Learning Agility)，它强调“从经验中学习并应用到新的情境，并取得高绩效”，包括心智、人际、自知、变革和结果五个维度，主要适用于高潜人才评估。

  因此，潜能更像是一颗种子的生长力，而这颗种子里不仅包含着生根、发芽、开花、结果的基因，还蕴含着能够对抗干旱、虫害等不确定性的能力。

  4.接下来看九宫格的构建。很多人在九宫格的具体构建上，会遇到诸多问题，常见的问题包括坐标轴的最大值、最小值的确定，是否要平分区间，是否一定要分成三份，是否可以分成更多，等等。我们做逐一解析：

  (1)坐标轴最大值最小值。在这个问题上，首先应当明确的是，基于九宫格的人才盘点是为支撑企业未来发展和排兵布阵服务的，而不是论功行赏，所以，不应当是人与人之间相对比较，而是将人与企业发展对人的要求进行比较。

  按照这个原则，绩效最大值应当采取与企业常用绩效等级一致的表述方式;而潜能方式最大值则应当采取潜能测量问卷的最大值。而最小值，则可以采取一般性的下限即可，即使绩效也不应为0分。

  (2)采用数量化分级还是等级分级。通常，九宫格采取比较多的是分级，如高中低三级，这样做的好处是信息处理简单;当然如果企业绩效得分为分值，也可以采取量化分级方式。两者没有本质上的差异。

  (3)是否平均分布区间。在分级方式下，区间自然是平均分布的;按照数量化分级，则会出现区间不平均分布的问题。区间是否平均分布，这涉及到对人的认识问题，世界上的事物总是符合正态分布规律的，处于两端的最优和最差的部分总是少数，中间状态是大多数。

  当然，区间平均分布与否并不决定最终落入该区间的人员是否也平均分布，在很多情况下，高潜人才和需要淘汰的人员都是少数，中间状态则是大多数。

  (4)是否需要更多区间。九宫格一定是九宫格吗，可以是更多的等级和格位数量吗?其实这也是可以的，一些企业使用十二宫格(3*4)或十五宫格(3*5)、十六宫格(4*4)，不管格子的数量是多少，并没有改变其基本逻辑。但是格子数量与盘点人员对象规模、细分程度相关。而在其中，九宫格在数量上是居中的，比较能够适应绝大多数情况的。格子过多，会给人员分类带来更大难度，比如一些企业使用二十五宫格(5*5)。

  (5)九宫格格位的分组。通常，我们会将右上角的三个格子视作一组，命名如“高潜”;而中间三个视作一组，叫做“中坚”;左下角的三个视作一组，叫做“待调整/优化”。是否还有其他分组呢?有的，比如有的企业会将最右上角和其下的两个分成一组。

  这些分组方式的差异体现了企业对绩效更重视，还是对潜能更重视。更加重视潜能，则会将高潜能人员划入高等级，反之亦然。

  03 正确应用九宫格及与其他工具的综合应用

  结合前面对九宫格构建逻辑及具体方式的解释，我们继续探讨一下九宫格的应用结果及其解读。在应用上，就是根据具体人员的绩效和潜能的数据，落入相应格位和分组之中，没有太多问题;但接下来，需要注意的是对这些结果的解读：

  (一)趋势胜过单点现状。从单次盘点所处格位和分组，当然是十分重要的;但是更加重要的则是发展趋势，一个员工在多次盘点中表现出从左下角向右上角逐渐上升的趋势，说明该员工高度的成长性;反之，则说明停滞不前甚至退步。

  也就是说，从时间维度上进行趋势性解读，动态地看待一个员工是否具有成长性，包含了更丰富的信息，也更加能够说明问题。

  (二)不要强制分布，要强化共识。一些企业提出，是否要在人才盘点时进行强制分布，规定各等级上人员的比例。我们的意见是，人才盘点不是论功行赏，而是要客观地评估当前的人员状况是否能够有效支撑组织目标达成。如果采用强制分布的话，会人为扭曲这一结果。

  当然，提出强制分布要求的人所面临的问题也是可以理解的，就是出现了所有人都集中到了更高层级上、高潜众多的现象，这显然偏离了客观状态。

  面对这种问题，解决问题的方式，不是在人才盘点时进行强制分布，而是要增强绩效和潜能评估的客观性;同时要进一步要统一各方面对人才盘点的认知，不是要分配奖金、职位，而是要合理评估现有人员对企业发展的支撑度;再次则要发挥校准会议的作用，通过校准会议进行校正，明确理由和差距，比单纯地依靠强制分布控制更加有效，因为经过校准过程能够进一步增强各方面的认识，当然，在这种情况下，一把手要切身参与，而不是置身事外，再去否定结果。

  (三)结合更多的人员信息做出判断。如前所述，九宫格只是基于最核心的因素进行的对人的初步分类，这种方式抓住关键、化繁为简，但问题也恰恰在于其过于简单，有标签化的嫌疑。

  因此，在这个基础上要使用更加丰富的人员信息，包括要结合年龄、教育背景、工作经历、重大项目经历、管理者对人的识别乃至感受等，在九宫格落位的基础上，做出更进一步的判断。因此，在人才盘点的时候，需要人力部门提前准备丰富准确、但直观简洁的员工信息。

  图：人员信息示意

  (四)以九宫格落位结果为基础进行校准。校准会议是人才盘点中必不可少的环节，其目的就在于让直接管理者、间接管理者、HRBP以及人力负责人等相关者基于九宫格落位结果和更丰富的人员信息，重新讨论企业和部门目标，明确对人的要求、排兵布阵的设想，调整初步盘点结果落位，确定后续各种培养、激励、晋升和调整措施，更重要的是在各方面就排兵布阵和具体用人达成共识。

  (五)从关注个体到关注整体。还需要注意的是，不仅要关注个体，更要关注整体。在人才盘点时，对个体和整体的关注需要合理平衡。除了对个体的关注，在整体上需要关注人才分布;还可以结合继任计划，以组织架构的方式更直观地展示与具体岗位的匹配度和继任成熟度;还可以通过报表或其他更直观的方式，分序列、分层级地展示人员分布情况。

  从个体上，要对人才进行深度分析，重点落实到具体的用人措施上;从整体上，要分析当前人才状况对目标的支撑度，重点是排兵布阵、人员配置布局。

  04 超越工具维度再认识九宫格

  通过上面的讨论，可以做一些更进一步、也更超脱的探讨：

  (一)深刻认识工具背后的内涵，科学适应。工具背后往往有更深刻的构建逻辑，有其产生和发展的背景和过程，这有利于我们更好地理解工具和使用工具。否则，将工具简单地从其背景中剥离出来，很容易产生对工具的误用、以及对结果的误读。

  这一点，对于任何管理工具都适用，我们常常会犯生吞活剥的毛病，但却会说某某工具或理论水土不服。

  (二)根据实际需要对工具进行必要调整。只有掌握和理解了工具的内涵，我们才能够根据现实情况对工具进行必要的调整。

  这种调整，是工具的生命力。工具是活的，还是死的，取决于使用者的理解深度。

  (三)务必将九宫格置于大盘点的整体过程中去看待和使用。工具生命力的另外一个来源，则在于将其置于怎样的系统之中。或者说，脱离整体的局部，连局部上的意义都会消失，被斩断的手指不再具有手指的功能。

  因此，必须将九宫格置于人才盘点的整体之中去看待、去运用，孤立地谈九宫格没有太大意义。即使人才盘点，也需要置于企业整体发展目标达成的整体过程之中去看待，这就是所谓的“大盘点”和“小盘点”之间的根本区别。