当你的员工要求加薪时如何回应

您的一位直接下属想要更多的钱。他说他的薪水过低。或者他认为他所做的工作超出了他目前的头衔。无论您是否为您的团队或组织掌权，这对经理来说都是一个艰难的局面。你应该如何回应？


专家怎么说 无论是谁提出要求，你的明星或普通人，你都可能对被置于这个位置感到吃惊或恼火。绩效管理顾问、《如何擅长绩效评估》一书的作者迪克·格罗特（Dick Grote）说，大多数经理都会这样做。这是因为薪酬很少是一个直截了当的问题，哈佛商业评论办公室政治指南的作者凯伦狄龙说。 “作为一名经理，你从印象派绘画开始，描绘人们如何获得报酬以及这是否公平，”她说。 “此外，加薪很少完全取决于你——你必须考虑一百件事。做出这样的决定，总会产生连锁反应。”以下是如何仔细引导对话，以便为您、员工和您的公司获得最佳结果。



不要马上做出反应如果你和大多数人一样，你的第一反应会是说你是否认为员工值得加薪：“你完全应该得到这个！”或“你疯了吗？”但咬住你的舌头。 “实际上，你现在可以说的很少，”格罗特说。 “立即说不没有任何好处，而且如果不先与老板或人力资源部核实，你就不能说是。”抵制说“这不取决于我”或“我无法决定”之类的话的冲动，这会破坏你的权威。并注意你的面部表情和肢体语言以及你的话。 “即使你有这种感觉，也不要显得生气、抗拒或恼怒，”狄龙补充道。



询问更多信息 无论您是否认为该员工应得加薪，您的第一反应应该是好奇。 Grote 建议使用“简单的三个单词的句子”：告诉我更多。 “这表明你没有拒绝该请求，它会为你提供有关此人来自何处的更多信息，”他说。当这个人告诉你为什么她应该加薪时做笔记。 “没有什么比把事情写下来更能传达‘我在认真对待你’了。”他补充说，必要时提出后续问题。 “目标是获得足够的信息，然后您可以探索它是否是一个适当的请求。”保持中立，解释说您将调查此事：“感谢您提请我注意。我要慎重考虑。我会在两周内回复你。”狄龙说，你想“尽可能多地为自己争取时间”进行研究并与合适的人交谈。



承认对方的勇气 “这是一次充满情感的对话，”格罗特说。 “尽管你感觉很尴尬，但直接下属的感觉要尴尬五倍。” Dillon 说，在提出加薪请求之前通常会有很多思考和痛苦，无论“提出要求的人看起来多么强硬或直率”，他们都可能感到脆弱。因此，即使您很生气，也要承认他们正在做的事情需要勇气。 “这个人给了你留住他们的机会，而不是出去寻找另一份工作，”格罗特说。所以你也应该“心存感激”。



适应不太直接的要求 “不是每个人都会站出来说他们想要加薪。他们可能会暗示他们一直在努力工作，甚至提到猎头给他们打电话，”狄龙警告说。认真对待这些间接信号。有些人不愿意直接提出要求（女性要求加薪的可能性远低于男性），而且你不想失去有价值的人。 “注意这些提示是很聪明的，甚至可以问一些后续问题，尤其是如果你认为这个人可能有逃跑的风险，”她说。狄龙曾经有一个直接下属，他穿着西装打领带，比他平时的着装正式得多。他找了个借口，但她知道他在面试。 “这让我思考我需要做些什么才能让他留在身边，我考虑加薪，”她说。



评估论点 一旦你结束了最初的谈话，你就该弄清楚该做什么了。格罗特说，适当的要求是“个人可以证明她的薪酬和她的价值不相关，或者简单地说，她的薪酬与她应得的不相符。”考虑内部公平（与同龄人相比，这个人的报酬是否公平？）和公开市场（在另一家公司从事这项工作的人是否得到类似的报酬？）。尽可能多地收集信息，例如您所在行业的薪资数据。狄龙说你还应该考虑这个人对你、你的团队和公司有多重要。 “想想个人的职业轨迹。你想以具有挑战性的速度奖励和晋升，并让他们渴望改进，”她说。



知道限制 一些增加工资的论点是站不住脚的。 “这不应该是因为这个人需要更多的钱，或者觉得他是部门里最好的人，”格罗特说。并且请求不应该基于短期努力。 “仅仅因为某人在一个特殊项目中自杀并不意味着他们应该得到更多。不要将英勇的冲刺与持续的高性能混为一谈，”Dillon 说。当然，这样的工作确实值得奖励和认可，但你可以给予一次性奖金，允许此人参加一个有声望的会议，或者提供额外的休息时间。 “有一个工具箱，里面装满了你可以给员工说‘我重视你’的东西，但这些东西最终不一定会在她的月薪上赚到更多的钱，”狄龙说。



您还必须记住，您可以向某个职位的人支付多少报酬是有限度的。 “工作具有独立于表演者的价值。如果那个人想赚更多的钱，他们可能不得不从事不同类型的工作，最好是在你的组织内，”格罗特说。



与合适的人交谈 与您的老板和人力资源部交谈，以获取有关您组织的薪酬制度和此人当前工资的公平性的更多信息。例如，你可能会说，“我正在和肖恩谈话，他特意要求我加薪。我说我需要探索这是否合适，我希望你能帮我弄清楚是否合适。”格罗特说，这样做的好处是你“将责任转移给专家，告诉你这个请求是否合适。”不过要做好准备。这可能并不总是一个直截了当的答案。 Grote 说，虽然许多大公司都有明确的指导方针，但大多数其他公司没有。 “那些比世界上的 GM 还小的公司，比夫妻大的公司可能甚至没有人力资源人员。经理们正在努力解决这个问题。”



去击球 “如果你有一个优秀的表演者并且你关心保留，你想为那个人去击球，”格罗特说。狄龙指出，人力资源团队通常很容易拒绝，尤其是因为他们不像你那样了解员工。尽量让那些看门人说“是”变得尽可能容易。 “多年来，我学会了不要接受否定的答案。我不得不发挥创造力，从一个地方拿钱来加薪，”她说。清楚地说明你的理由，并用尽可能多的信息来支持你的论点。 “他们必须相信你做出了一个客观的决定，而且你不会在第二天回来要求为另一个团队成员加薪，”狄龙说。



传递好消息 如果你能够批准加薪，你可能会想回去说：“我有好消息。我们给你钱！”或“你是对的，你的薪水过低。你会看到下一份薪水的增加。”但狄龙和格罗特都说那将是一个错误。如果有消息说“你可以通过要求加薪来获得加薪，那么你的门外就会排起长队，”格罗特警告说。相反，请解释您与人力资源和管理层分享了该要求，每个人都仔细研究并讨论了加薪是否合理，并且您集体决定提高他们的工资。 “在整个过程结束时，你希望人们通过展示自己的价值而不是乞求更多的钱来感受到他们赢得了它，”格罗特说。你甚至可以要求他通过进一步扩大他的角色范围来继续展示他的价值。毕竟，狄龙说，重点是“帮助他们成长并继续为公司增加价值”。



传递坏消息 如果你不能批准加薪，不要吝啬。马上出来说：“我有一些坏消息要告诉你。”格罗特建议弄清楚你、人力资源部或你的老板做了什么研究，以便对方明白她的要求得到了认真对待：“我们研究了你的薪酬与公司和外部市场的人相比如何，我们发现你的工资合适。出于这个原因，我们不会对你的薪酬做出任何改变。”尝试为他们揭开这个过程的神秘面纱。 “对于大多数人来说，薪酬是一个黑匣子，”格罗特解释道。 “你可以通过告诉他们它是如何运作的来为你的员工提供很好的服务”在你的公司。同时，“不要让他们因为提出问题而感到难过，”狄龙说。不要对这个人或他们的表现说负面的话。



当你不同意时…… 如果你不同意这个决定，告诉直接下属他们没有得到加薪是特别棘手的。你可以回到打电话的人那里，再次解释为什么你认为增加工资是值得的，并请他们帮助你了解你在哪里偏离了基地。但如果答案成立，你别无选择，只能“忍气吞声，将不幸的消息传递给你的直接下属，”格罗特说。 “在领导职位上，你总是要应对人们的失望。”并且不要试图把你的上级丢到公共汽车下面。格罗特建议你说：“我们非常重视你的要求。我已经确定你的补偿是合适的。”一定要强调你是多么欣赏这个人和他的贡献，所以他仍然有动力回去完成他的工作。



规划前进的道路 当您不得不拒绝该请求时，请考虑向该人解释她如何提高自己的价值并获得未来的加薪。 “在接下来的六个月里给出具体的事情要做，这样你就可以再次进行对话，”狄龙说。不要做出任何承诺，但要按照您制定的时间表进行。狄龙说，她曾经告诉她团队中一位表现出色的人，在她最初否认的三个月后，她将审查他的加薪请求，但后来“完全忘记”了谈话。 “四个半月后，当他告诉我他要离开去找另一份工作时，我试图争先恐后地给他想要的东西，但它太少了，太晚了，”她说。



要记住的原则做：



在整个过程中尊重此人，即使您认为加薪是不应该的 承认提出要求所花费的勇气 敦促您的经理或人力资源部为您认为应得的人加薪 不要：



立即说是或否；相反，要求提供更多信息 同意请求，但不要明确表明它是应得的，并且您现在对这个人有更高的期望 尝试将您无法批准请求归咎于上级：即使您不同意该决定，也要承担责任 案例研究 #1：解释“不”背后的原因 Carl Samson 是明尼阿波利斯一家建筑公司的项目经理（姓名和详细信息已更改）。他的一名员工托德一直担任工头，专注于小项目，但他渴望承担更大的角色。 “他定期提醒我，这并不是他技能的最佳使用，”卡尔回忆道。 “他并不讨厌，但很明显他不想永远留在那个位置。”因此，当去年年底出现一个不同的工头职位时，卡尔很高兴将其提供给托德。由于这是同一个头衔的类似工作，他认为他不需要提高托德的薪水。但当他建议转换时，托德说他已经接受了几次面试，并获得了三个不错的工作机会。 “他没有说确切的金额，只是说报价更高，他想确保我们公司重视他，”Carl 解释说。 “我告诉他，‘如果你想提出一个具体的要求，我很乐意考虑，看看我能做什么。’”



托德要求每年多付 6,000 美元。卡尔的直接想法是，这很谦虚，但他没有立即做出反应。尽管他的团队的薪水决定在他的职权范围内，但他仍然希望由公司总裁山姆来管理它。在那次讨论中，卡尔解释说他认为托德应该得到加薪，特别是如果他的责任增加了，而且预算中有钱可以给他。 “我觉得我的部门可以吸收额外的资金来留住一位才华横溢的领班。”



但由于公司财务状况不佳，Sam 犹豫不决。 “在他看来，当时加薪是不负责任的，”卡尔回忆道。总统希望托德重新考虑这一请求，并直接与他交谈以解释情况。卡尔松了口气：“我不想当傀儡，他会知道我在模仿别人。”



在与山姆交谈后，托德同意撤回他的请求并留在公司，很大程度上是因为公司提供了福利和更多的晋升机会。卡尔希望他以后能给工头加薪，但现在他们合作得很好。 “我们谈得够多，他就在船上。看来他要留下来了。”



案例研究#2：为留任提供理由 Phil Brooks 最近接管了一家小型科技公司的一个由 35 人组成的部门。当他问他的一名员工雪莉尔关于她的工作以及她希望在部门内去哪里（名字和细节已经改变）时，“她随口提到她觉得自己的薪水过低，人们一直给她更多的工作， ”菲尔说。



因为她是团队中表现最好的人之一，所以他认真对待评论并告诉她他会调查它。他做了一个快速的基准评估，将她的薪水与组织中的其他人进行比较，并进行了一些研究，以了解类似公司向类似职位的人支付的薪水。他马上就能看出雪莉的薪水确实太低了。 “我很清楚，她需要调整一下，尤其是考虑到她的工作量很大，她似乎有逃跑的风险，”他说。



在他们的公司中，首席运营官、首席财务官和人力资源总监共同做出关于薪酬的决定，并且通常只在年终审查时才给予加薪。但菲尔觉得他有充分的理由支持雪莉在周期外加薪。 “进行这些一次性谈判真的很痛苦，但我认为这不能等待。”他想给她一个更高级的头衔，因为“承认她已经在做的工作，因为她有 10 个直接下属。”



因为他是团队领导职位的新人，所以他与其他经理进行了交谈，以评估三位决策者中谁最能满足他的要求。答案是首席运营官。他认为他会从那里开始，测试他的论点，然后继续讨论另外两个。首席运营官很支持他，并帮助他说服了其他人。



当菲尔告诉雪莉这个好消息时，他还要求她思考如何才能提高自己的表现——不是通过做得更多，而是通过更好的管理、更多的委派和依靠她的团队。她很激动，并同意提高她的管理技能。